Size daha iyi hizmet verebilmek adına sitemizde çerezler bulundurmaktayız. Gizlilik Politikamızı öğrenmek için tıklayınız. Ayrıca kişisel verilerin koruması kanunu kapsamında TESAD ile iletişime geçen her birey, iletişim verilerinin paylaşılmasını ve ilgili TESAD birimlerince kullanılmasını kabul beyan ve taahhüt eder.
iklim
chathamhouse.org'dan alınmıştır.

Uluslararası Kuruluşlar için İklim Riski Yönetimi: Stratejik Planlamayı Geliştirmek için Fikirler

Özet 2
01 Giriş 3
02 İklim riski uluslararası kuruluşlar için ne anlama geliyor? 6
03 Uluslararası kuruluşlarda kurumsal risk yönetimi 12
04 Uluslararası sistemde iklim risk yönetimi 16
05 Sonuçlar ve öneriler 26
Yazarlar hakkında 31
Teşekkür bölümü 32

 

ÖZET

Çoğunlukla Birleşmiş Milletler ailesinde bulunan yaklaşık iki düzine uluslararası kuruluş, iş birliğini teşvik etmekte, sağlık, su, enerji, çevre, gıda, göç, güvenlik ve kalkınma gibi bir dizi kritik konuda küresel gündemi belirlemektedir. Bu örgütlerin çoğu, İkinci Dünya Savaşı’nın sonu ile 1970’ler arasında, antropojenik değişikliğinin etkilerinin bariz bir şekilde görülmesinden önce kuruldu.

Bu kuruluşlar, görevlerini yerine getirirken çok sayıda günlük zorluklarla karşı karşıyadır. İklim değişikliği, açlık, artan ölüm oranı, hassas geçim kaynakları gibi dolaylı risklerde artışa yol açan doğrudan risklere (sel, kuraklık, fırtınalar) sebep oluyor ve bu da sistemik riskleri (politik istikrarsızlık, kitlesel göç) arttırıyor. Bu risklerin uluslararası sistemin etkin şekilde işleme yeteneği üzerinde derin etkileri vardır. Bu riskler, hizmetlere olan talebi arttırır, programların çalışmasını engeller, çalışanların emniyetini ve güvenliğini etkiler.

Bu makale, uluslararası kuruluşların iklim değişikliğini stratejik planlama ve risk yönetimine ne ölçüde dahil ettiğini araştırmaktadır. BM, bir bütün olarak, 15 yıldır etkin risk yönetiminin önemini kabul etti. Son on yılda birkaç uluslararası kuruluş, operasyonlarında kurumsal risk yönetimi (ERM) sistemlerini uygulamaya koydu. Bununla birlikte, uygulamada ilerleme düzensiz olmuştur: bazı kuruluşlar artık ayrıntılı, tam olarak işleyen yapılara sahiptir, ancak diğerleri ERM sistemlerini geliştirmeye henüz yeni başlamıştır.

İklim değişikliğiyle ilgili riskler ERM sistemlerinde nadiren görülür. Bunun nedeni, iklim değişikliğinin, tipik olarak risk yönetimi profesyonellerini ilgilendiren yolsuzluk, terörist veya finansman tehditlerinin aksine, ayrı bir risk ‘nokta kaynağı’ olarak görülmemesi olabilir. Bu belge için incelenen 22 kuruluştan 15’inin ERM sistemleri var, ancak yalnızca sekizinin kamuya açık risk kayıtları mevcut ve bunlardan sadece altısı iklim risklerini yönetilmesi gereken zorluklar olarak listeliyor.

Bu makale, iklim değişikliğinin proje düzeyinde son dakikada uygulanan reaktif çözümlerden daha fazlasını gerektirdiğini savunuyor. Uluslararası kuruluşların ‘savunma odaklı’ zihniyetlerden daha proaktif, ‘saldırı odaklı’ yaklaşımlara yani iklimin nasıl değiştiğine, bunun örgütleri için stratejik düzeyde ne anlama geldiğine, iklim risk yönetimini nasıl daha iyi kurumsallaştırabileceklerine ve bunların nasıl gerçekleştiğine dair bir anlayış içeren yaklaşımlara geçmesi gerekiyor. Uluslararası kuruluşların iklim riskini nasıl yönettikleri, hedeflerine ulaşma, görevlerini yerine getirme, hizmetlerinin sunumunu iyileştirme, paranın karşılığını alma ve dış şokları tahmin etme yetenekleri için kritik olacaktır.

 

GİRİŞ

Çoğu uluslararası kuruluş, iklim değişikliğinin sonuçlarıyla başa çıkmak için tasarlanmamıştır. BM organlarının ve diğer ajansların operasyonel etkinliğinin devam etmesini sağlamak için, iklimle ilgili riskleri özel olarak dikkate alan bir risk yönetiminin elden geçirilmesi gerekmektedir.

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, küresel istikrar ve insan refahı için çok önemli olan bir dizi konuda iş birliğini teşvik etmek için, çoğunlukla Birleşmiş Milletler ailesinde bulunan sağlık, gıda, su, finans, göç, enerji, uluslararası güvenlik ve kalkınma gibi alanlarda uluslararası örgütler ağı gelişti.

Bu kurumlar kritik konularda gündemin belirlenmesine etkin rol oynadılar. Uluslararası iletişimi kolaylaştırdılar. Özellikle dünyanın en savunmasız insanları ve toplulukları için hem erken uyarı sistemleri hem de güvenlik ağları olarak işlev gördüler. Ayrıca önemli başarılara imza attılar: çiçek hastalığının ortadan kaldırılması, silah kontrol müzakereleri, afet yardımı, enerji, su ve gıdaya erişimde iyileştirmeler, bunlara sadece birkaç örnek.

Bu kuruluşlar, ortaya çıkan riskler ve jeopolitik değişim karşısında gelişmek durumunda kaldı. Bazı durumlarda, reformlar bir organizasyon içindeki liderlik, yeni araştırmaların ortaya çıkması veya yüksek profilli zirveler tarafından yönlendirilmiştir. Diğerlerinde, çevresel felaketler, çatışmalar veya ekonomik şoklar gibi beklenmedik krizler, risk yönetimine yeni bir yaklaşım için itici güç sağlamıştır. Bununla birlikte, reform için özel tetikleyiciden bağımsız olarak, bir kuruluşun kurumsal ve karar alma yapısı, değişen bağlamlara yanıt verme kapasitesini belirler. (1)

Çoğu uluslararası örgütün halihazırda iddialı hedefleri vardır ve büyük kurumların bile misyonlarına göre sınırlı kapasiteleri bulunmaktadır. Küresel ortamda takip etmeleri gereken bir risk kıtlığı yok, aslında bu risklerin çoğu birbiriyle bağlantılı.  Ancak bir risk, iklim değişikliği, birbirine bağlı tüm bu risklerin oluşturduğu tehditleri arttıracak. İklim değişikliği, dünyanın tüm temel sistemleri üzerinde baskı oluşturarak, aksi takdirde yönetilebilecek bazı şokları potansiyel olarak yönetilemez hale getiriyor.

Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) 2020 Küresel Riskler Raporu’nda, çevresel veya suyla ilgili tehditler hem gerçekleşme olasılığı hem de etkileri açısından ilk 10 riskin yarısından fazlasını oluşturuyor. (2) İklim değişikliği zaten daha sık ve şiddetli orman yangınları, kuraklıklar ve kasırgalarla tüm ülkelerde yaşamları ve geçim kaynaklarını etkiliyor. Dahası, bulaşıcı hastalıkların yayılımın hızlandırması, mülkleri ve kritik altyapıyı yok etmesi ve gıda ve suya erişimi sınırlaması bekleniyor. (3) Toplum genelinde artacak risklere ek olarak, geri dönüşü olmayan ‘taşma noktalarını’ tetikleyen önemli bir iklim değişikliği riski de var. Bunların en başında Amazon yağmur ormanlarının kuruması veya Batı Antarktika buz tabakasının çöküşü var. Küresel deniz seviyesindeki yükselme oranı, mevcut tahminlerin oldukça üzerinde ilerliyor ve Arktik Denizi buzunun geri çekilmesi tahmin edilenden çok daha hızlı oldu. (4)

Dünya Ekonomik Forumu’nun (WEF) 2020 Küresel Riskler Raporu’nda, çevresel veya suyla ilgili tehditler hem olasılık hem de etki açısından ilk 10 tehdidin yarısından fazlasını oluşturuyor.

Tek endişe kaynağı fiziksel etkiler ve bunlarla alakalı etkiler de değildir. Hükümetler, şirketler ve uluslararası kuruluşlar da iklim değişikliğiyle mücadele etmek için değiştirilmesi gereken politikalarla bağlantılı ‘geçiş riskleri’ ile karşı karşıya. ABD, Çin, Avrupa Birliği ve Birleşik Krallık da dahil olmak üzere büyük ekonomiler, fosil yakıt kullanımından net sıfır emisyona geçme sözü verdiler. Bu değişimi gerçekleştirmek, endüstrileri, işgücü piyasalarını ve finans sektörünü etkileyecek büyük sosyo-ekonomik değişiklikleri beraberinde getirecektir.

Çoğu uluslararası kuruluş, iklim değişikliği veya geçiş risklerinin sonuçlarıyla başa çıkmak için tasarlanmamıştır. Ancak iklim değişikliğinin gelecekte faaliyet gösterme yetenekleri üzerinde derin etkileri olabilir. Hizmetlerine olan talebi artıracak, mevcut finansmanı azaltacak, programların etkinliğini baltalayacak, personel güvenliğini ve emniyetini etkileyecek ve görevlerini yerine getirme yeteneklerini engelleyecektir.

 

Bu Makale Hakkında

Bu makale, uluslararası sistemi ‘iklim stresi testine’ sokmak ve iklim değişikliğinin sonuçlarına karşı hazırlık düzeyinin erken bir ölçümünü sağlamaya yönelik bir girişimdir. Bu amaçla, yazarlar, uluslararası kuruluşların iklim değişikliği riskini stratejik planlama ve operasyonlarına ne ölçüde entegre ettiklerini incelediler. Bu araştırmaya aşağıdaki sorular rehberlik etmiştir:

-Kuruluş, kuruluş stratejisinde veya dış raporlarında iklim değişikliğinden bahsediyor mu?

-Kuruluşun bir risk yönetim sistemi var mı? İklim değişikliği sisteme dahil mi?

-Uluslararası kuruluş, bir dizi iklim riski göstergesine karşı kendi performansını değerlendiriyor mu?

Burada sunulan bulgular, yaklaşık iki düzine uluslararası kuruluştan resmi yayınların aşırı detaylı olmasa da kapsamlı bir masa başı incelemesine dayanmaktadır. Ekonomik kalkınma, halk sağlığı, gıda sistemi, enerji sistemi, barış inşası ve güvenliği içeren alanlarda iklimden etkilenen kritik sistemleri iyileştirmek için çalışan kuruluşların bir ‘aday listesine’ odaklanıldı. Literatür taraması, stratejik planlama belgelerini ve halka açık raporların yanı sıra daha kısa blogları veya makaleleri içeriyordu. Masa başı araştırmayı, tipik olarak kurumsal risk yönetimi, iklim değişikliği veya her ikisinden sorumlu bir temsilciyle olmak üzere, incelenen kuruluşların çoğundaki personelle derinlemesine görüşmeler izledi. Buna ek olarak, makale, Berlin İklim Güvenliği Konferansı ve 2020 Londra İklim Eylem Haftası kapsamında düzenlenen etkinlikler de dahil olmak üzere çeşitli çalıştaylarla bilgilendirildi.

  1. Bölüm, ‘iklim tehdidi’ teriminin tanımı ve uluslararası kuruluşlar için ne anlama geldiğine ilişkin bir tanımlama ile başlamaktadır. Stratejik, operasyonel tehditler ve her birine verilen yanıtlar arasında bir ayrım yapılır. Bunu, Bölüm 3’te kurumsal risk yönetimi (ERM) kavramına genel bir bakış izlemektedir. 4. Bölüm, uluslararası kuruluşların iklim riski yönetimine yaklaşımlarını haritalandırmamızdan elde edilen bulguları özetlemektedir. Belge, uluslararası kuruluşların iklim risk yönetimi çerçevelerini güçlendirerek misyonlarını gerçekleştirmeye nasıl devam edebilecekleri konusunda öneriler sunarak Bölüm 5’te sona ermektedir.

 

02 İklim riski uluslararası kuruluşlar için ne anlama geliyor?

İklim riskini yönetmek, hem kuruluşların temel misyonlarına yönelik stratejik risklerle hem de saha çalışmasını ve belirli projeleri kesintiye uğratabilecek operasyonel risklerle uğraşmak anlamına gelir.

Her gün, çok taraflı sistemin ajansları, fonları ve programları (hepsi olmasa da çoğunlukla Birleşmiş Milletler bünyesinde) çok sayıda iç ve dış tehditle karşı karşıyadır. Bu tehditler, geniş bir sebep yelpazesinden kaynaklanır ve eşit derecede çeşitli kurumsal sonuçlar taşır. Uluslararası kuruluşlar, sürekli değişen bir çalışma ortamı içinde bu tehditlerle karşı karşıyadır. (5) Bu gelişen ‘tehdit ortamının’ başlıca itici güçlerinden biri, iklim değişikliğinin gezegenimizi yeniden şekillendirme hızı ve ölçeğidir.

 

İklim riskinin tanımlanması

Tehdidin evrensel olarak kabul edilmiş bir tanımı yoktur ve farklı kurumlar riski farklı şekillerde tanımlayacaktır. Burada tehdit, bir sonucun olasılığı ile sonuçlarının ciddiyetinin çarpımı olarak anlaşılmaktadır. (6) Bu nedenle, bir tehdidin yüksek mi yoksa düşük mü olduğunu belirleyen iki faktör vardır: olasılığı ve potansiyel şiddeti. Gerçekleşme olasılığı yüksek ancak etkisi minimum olacak bir sonucun hiç yönetilmesi gerekmeyebilirken, gerçekleşmesi pek olası olmayan ancak önemli bir etkisi olacak bir olay, önleme veya hazırlık için önemli bir yatırım yapılmasını gerektirebilir. En temelde risk yönetimi, riskin doğasına ve mevcut yönetim fırsatlarına bağlı olarak bir sonucun olasılığını, sonuçlarının ciddiyetini veya her ikisini birden azaltmak için çalışır. (7)

Hükümetler Arası İklim Değişikliği Paneli’nin (IPCC) afet riski tanımına dayanarak, iklim riski ya da tehdidi niteliksel olarak ‘belirli bir zaman periyodu boyunca bir topluluğun veya bir toplumun normal işleyişinde tehlikeli fiziksel etkilerden kaynaklanan ciddi değişikliklerin olasılığı, yaygın olumsuz insani, maddi, ekonomik veya çevresel etkilere yol açan hassas sosyal koşullarla etkileşime giren olaylar olarak tanımlanabilir’. (8)

İklim riskinin doğası, her uluslararası kuruluş için etkileri olduğu anlamına gelir. Birincisi, iklim değişikliği gerileyicidir, çünkü etkileri orantısız bir şekilde yoksulları (9) kadınları ve marjinal gruplardan olanları etkiler. Birçok uluslararası kuruluş, savunmasız nüfusları destekleme yetkisine sahiptir. İkincisi, iklim değişikliği aynı zamanda sistemik bir tehdittir, çünkü doğrudan etkileri bölgeler ve sistemler arasında zincirleme etkilere sahip olabilir. Örneğin, 2010 yılında Doğu Avrupa’da yaşanan şiddetli kuraklık, gıda fiyatlarında önemli bir artışa yol açarak (10) tarımsal ürünlere ihracat yasaklarının getirilmesinin itici güçlerinden biriydi. Bu eylem de Arap Baharı’nın yaşanmasına katkıda bulundu. (11) Çalışmaları gıda güvenliği veya finansal istikrar gibi konulara odaklanan uluslararası kuruluşların doğrudan ve dolaylı iklim etkilerinden kaynaklanan beklenmedik senaryolara hazırlıklı olması gerekiyor. Üçüncüsü, iklim artık durağan değil. Hava durumu her zaman değişecek olsa da, insan uygarlığı geliştikçe iklim binlerce yıl boyunca dikkate değer ölçüde istikrarlı olmuştur. Yine de istikrarlı bir iklim varsayımı artık geçerli değil. Örneğin, altyapı yatırımlarını programlayan uluslararası kuruluşların artık önceki deneyimlerine güvenmeden kararlar alması gerekiyor.

Bu belge, uluslararası kuruluşların iklim riskini faaliyetlerine ve karar alma süreçlerine entegre edebilecekleri iki farklı, ancak birbiriyle ilişkili yol arasında ayrım yapmaktadır: stratejik düzeyde ve operasyonel düzeyde:

-Stratejik: iklim riskini kısa veya uzun vadeli stratejilere ve karar vermeye entegre etmek.

-Operasyonel: iklim riskini saha çalışması ve projeler gibi operasyonlara entegre etmek.

 

Stratejik risk

Strateji, gidişatın genel yönünü ve uluslararası bir organizasyonun ulaşmaya çalıştığı hedefleri belirler. Çoğu uluslararası kuruluş için iklim değişikliği yalnızca proje düzeyinde bir risk değil, aynı zamanda kuruluşun temel misyonunu veya yetkisini yerine getirmek için bir zorluk teşkil ediyor. İklim değişikliği, bir kuruluşun aşağıdakileri gerçekleştirememesiyle sonuçlanabileceği zaman stratejik bir risk teşkil eder:

  1. Hedeflerine ulaşmak;
  2. Görevini yerine getirmek;
  3. Verimli çalışmak; veya
  4. Dış şoklara hazırlıklı olmak.

İklim değişikliği, bu belgede incelenen birçok uluslararası kuruluş için, özellikle aşağıdaki kilit sektörlerle uğraşanlar için stratejik bir risk teşkil etmektedir:

Sağlık: İklim değişikliğinin bulaşıcı hastalıkların yayılmasını ve pandemi olasılığını artırması muhtemeldir. (12) Son yıllarda, insanlara bulaşma potansiyeline sahip veya insanlara bulaşan yeni ortaya çıkan bulaşıcı hastalıkların sayısı önemli ölçüde artmıştır. COVID-19 pandemisinin sosyo-ekonomik ve politik etkileri, ilgili riskleri çok net bir şekilde vurgulamıştır. Bu arada, uzun kuraklıklar, erken ölümlerin en önemli çevresel nedenlerinden biri olmaya devam ediyor, sağlık önlemleri ve hijyeni etkiliyor, yetersiz beslenmeyi artırıyor ve mahsul verimini düşürüyor.

Gıda güvenliği: Tüm kıtalarda mahsul yetiştirilen alanların en az yüzde 40’ı, 2050 yılına kadar mahsul sürelerinde muhtemelen en az 10 günlük azalma yaşayacak. Bu, mısır, soya fasulyesi, buğday ve pirinç dahil olmak üzere bir dizi önemli mahsul için geçerlidir. Birleşik Krallık Meteoroloji (Met) Ofisi tarafından yapılan öngörüler, dünyanın başlıca ‘bereketli’ bölgelerinden herhangi ikisinde birden fazla hasat başarısızlığı olasılığının 2050’ye kadar 100 yılda 1’den 25 yılda 1’e çıkabileceğini öne sürüyor. (13) Tahıl üretiminde yüzde 10’dan daha büyük bir verim şokunun (yüzde 69) 2030’a kadar görülmesi muhtemeldir. (14) 2007-2008 ve 2010-2011 yıllarında gıda fiyatlarındaki küresel artışlar, nispeten mütevazı iklim etkilerinden kaynaklandı, ancak bu etkiler diğer faktörlerle (biyoyakıt politikası etanol üretiminde kullanım için malzemeler, düşük stok şeffaflığı) tahıl piyasalarında rekabet yaratmak için etkileşime girdi. Bu, ihracat yasaklarının uygulanmasına yol açarak fiyat etkisini daha da artırdı.

Finans: Sera gazı emisyonlarını azaltmayı amaçlayan politika değişikliklerinden kaynaklanan keskin ve ani varlık değer düşüşleri, sermaye tahsisinde büyük bir değişime ve finansal piyasalarda şoklara neden olabilir. Dünyanın en büyük varlık yöneticisi BlackRock, iklim değişikliği riskinin ‘sermayenin temelden yeniden tahsisi’ ile sonuçlanmasını bekliyor. (15) Uluslararası Ödemeler Bankası, söz konusu ‘yeşil kuğu’ olarak adlandırılan olayların (beklenmedik ve geniş kapsamlı etkileri olan iklim kaynaklı felaketler) bir sonraki mali krize neden olabileceği konusunda uyardı. (16)

Uluslararası Ödemeler Bankası, söz konusu ‘yeşil kuğu’ olaylarının bir sonraki mali krize neden olabileceği konusunda uyardı.

Göç: İklim etkilerinin göç modellerini etkilemesi ve hassas nüfusları korumak için çalışan birçok uluslararası kuruluş için büyük ölçekli etkileri olması muhtemeldir. (17) Dünya Bankası, iklim değişikliğinin 2050 yılına kadar yaklaşık 140 milyon insanı yerinden edeceğini tahmin ediyor. (18) İnsanların yer değiştirmesine, iklimdeki değişiklikler, insanlık tarihinin çeşitli noktalarında nedensel olarak göçle ilişkilendirilmiştir. Son araştırmalara göre, önümüzdeki yarım yüzyılda 1 ila 3 milyar insanın son 6,000 yılın nispeten istikrarlı iklim koşullarının dışında kalacak bölgelerde yaşayacağı tahmin ediliyor. (19)

Enerji güvenliği: İklim değişikliği, enerji sistemleri için en az iki şekilde risk oluşturmaktadır. Birincisi, iklim etkilerinin enerji altyapısı üzerindeki doğrudan riskleri yoluyla, ikincisi, fosil yakıtlardan yenilenebilir enerji kaynaklarına geçişin neden olduğu potansiyel aksaklıklar yoluyla. Küresel ısınma, soğutma amaçlı elektriğin yanı sıra elektrikli araçlar ve yenilenebilir enerji üretimi talebini artıracaktır. Su mevcudiyetindeki azalmalar, termik santral soğutma sistemleri ve hidroelektrik üretimi için sorunlara neden olacaktır. Aşırı hava koşulları ayrıca elektrik iletim ve dağıtım sistemleri için bir risk oluşturmaktadır. Uluslararası Yenilenebilir Enerji Ajansı (IRENA), fosil yakıtlardan uzaklaşmanın potansiyel jeopolitik etkilerinin bir özetini yayınladı; bu, başta düşük kişi başına düşen GSYİH’ye sahip olanlar olmak üzere, başlıca fosil yakıt ihraç eden ülkelerde siyasi ve ekonomik istikrarsızlık olasılığını da içeriyor. (20)

Uluslararası güvenlik: Kritik önem teşkil eden kaynakların kıtlığı ve stratejik tedarik zincirlerinin bozulması da dahil olmak üzere iklim değişikliğinin doğrudan, dolaylı ve sistemik etkilerinin, özellikle kırılgan devletlerde, sosyal ve politik istikrarsızlığa katkıda bulunduğuna ve çatışma riskini artırdığına dair kanıtlar artıyor. Bu nedenle, iklim değişikliği, herhangi bir çatışmanın tek nedeni olması pek olası olmasa da, birçok savunma bakanlığı, güvenlik kurumu ve istihbarat teşkilatı tarafından artık yaygın olarak bir stres çarpanı olarak adlandırılmaktadır.

 

Operasyonel risk

Bu belgenin amaçları doğrultusunda, ‘operasyonel’ faktörler, teknik veya saha düzeyinde organizasyonel hizmetlerin sağlanmasına atıfta bulunur. Seyahatin varış noktasını organizasyon stratejisi belirliyorsa, organizasyonel operasyonlar oraya ulaşmanın araçlarını oluşturur. Çoğu uluslararası kuruluş hizmet sunmak için saha operasyonları, veri toplama ve raporlama, paydaşların bir araya getirilmesi vb. gibi bir dizi faaliyette bulunur.

Birçok uluslararası kuruluşun, doğrudan iklim risklerine maruz kalan ve yüksek sosyal ve politik istikrarsızlık riski taşıyan yerlerde personeli, altyapısı veya diğer varlıkları vardır. Bu durumlar, personel güvenliği ve emniyeti için ciddi gerçek etkileri olan operasyonel riskler sunar.

Dünya Bankası gibi uluslararası finans kuruluşları için iklim değişikliğinin proje düzeyinde sağlanan teknik ve mali destek üzerinde etkileri olacaktır. Örneğin, banka, küresel sıcaklıklar artmaya devam ederken sel, aşırı sıcaklık veya hava olayları gibi fiziksel iklim etkilerinden risk altında olabilecek gelişmekte olan ülkelerdeki altyapıyı finanse ediyor. Her proje iklim etkileri tarafından temelde tehdit edilmeyecektir, ancak bazı durumlarda finans kurumlarının operasyonel yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekebilir.

 

Hangi riskler daha önemlidir?

Stratejik ve operasyonel risklerin her ikisi de önemlidir ve her bir risk kategorisinin göreli önemi, ilgili uluslararası kuruluşa bağlı olarak önemli ölçüde değişir. Bazı durumlarda, örneğin, Dünya Meteoroloji Örgütü veya IPCC için, iklim riskini anlamak, bir kuruluşun veri, değerlendirme ve analiz sağlayıcısı olarak misyonunun merkezinde yer alır. Alanında kapsamlı faaliyetleri olan kuruluşlar, küresel politika üzerinde çalışan kuruluşlardan daha fazla maruz kalmaktadır ve özellikle iklime duyarlı bölgelerde kapsamlı altyapıya sahip kuruluşlar maruz kalmaktadır. İklime duyarlı konulara (gıda, tarım, su temini) odaklanan kuruluşların, hizmetlerine yönelik talepte daha fazla artış görmesi muhtemeldir.

Bununla birlikte, iklim riskinin daha iyi anlaşılması, büyüme ve verimliliğe göre dayanıklılığın öneminin daha iyi anlaşılması ve yeni risk yönetimi modellerinin geliştirilmesi de dahil olmak üzere, fırsatlar da getirebilir. Ayrıca, ticari anlaşmazlıklar veya diğer çatışmalar gibi jeopolitik rüzgarlar nedeniyle son yıllarda anlaşılması zor olan uluslararası işbirliği için artan ivmeye yol açabilir.

İklim değişikliğiyle ilgili zorlukları en aza indirgemek ve fırsatları en üst düzeye çıkarmak, uluslararası kuruluşların iklim risklerini değerlendirme kapasitelerini geliştirmelerini, bu risklerin faaliyetlerini nasıl etkilediği konusunda açık görüşlü olmalarını ve iklim risklerini stratejik planlamalarına ve ERM sistemlerine entegre etmelerini gerektirecektir.

 

03 Uluslararası kuruluşlarda kurumsal risk yönetimi

İklim risklerinin daha kapsamlı bir şekilde ele alınmasını sağlayabilecek kurumsal risk yönetimi (ERM) sistemleri, uluslararası kuruluşlar arasında yavaş yavaş ilgi kazanıyor, ancak ERM kurumsal kültürler ve yapılarda yetersiz bir şekilde yerleşik durumda.

Kurumsal risk yönetimi (ERM), kurum (veya ‘şirket’) düzeyinde risklerin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve bunlara göre hareket edilmesi için yapılandırılmış bir süreci tanımlayan geniş bir terimdir. (21) Yaklaşım ilk olarak 1990’larda geçerlilik kazandı ve birçok hükümet tarafından ele alınmadan önce özel sektörlerde kullanıldı. (22) Bununla birlikte, uluslararası sistem ERM’yi, yavaş ve düzensiz bir şekilde, benimsemeye ancak son on buçuk yılda başlamıştır. (23) ERM’nin çeşitli yinelemeleri ve formalite dereceleri vardır, ancak çoğu dört ortak unsuru paylaşır. (24)

Birincisi, olasılık ve etkilerinin hesaplanması yoluyla riskleri objektif olarak önceliklendirmek için yapılandırılmış bir risk değerlendirmesidir. Bu riskler tipik olarak bir risk kaydında belgelenir. Bu, ERM’nin ikinci ana unsuruna izin verir: risk azaltma önlemlerinin uygulanması. Bu önlemler, riskin kendisini azaltmaya (çatışma bölgelerindeki personel için güvenlik protokollerini geliştirmek gibi) veya kuruluşun doğrudan kontrolü dışında olan tehlikelerin sonuçlarını hafifletmeye (insani malzeme depolarını sel eğilimli alanlardan uzağa yerleştirmek gibi) yarayabilir. (25) Üçüncü unsur, risklerin ve bunların istenen etkiye sahip olup olmadığının kaydını tutmak için hafifletme önlemlerinin sürekli izlenmesidir. Son unsur, risk yönetiminin kuruluşun ihtiyaçlarına ve günlük çalışmalarında karşılaştığı risklere yanıt veren dinamik bir süreç olarak kalmasını sağlamak için raporlama ve öğrenmedir.

ERM’nin nihai amacı, aksi takdirde başarılarını rayından çıkaracak sorunları belirleyerek kuruluşların temel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Risk yönetimini, bir kuruluştaki stratejik ve karar alma süreçlerine entegre ederek, işlevsel silolar içinde eskimiş riskleri yönetme uygulamasının yerini alır. İyi yapıldığında, ERM, uluslararası kuruluşların ve benzer kuruluşların, belirsizlik karşısında karar verme ve program sonuçlarını iyileştirebilecek bir şekilde karşılaştıkları riskleri belirlemelerine, önceliklendirmelerine ve bunlara yanıt vermelerine yardımcı olur. (26)

ERM’nin nihai amacı, aksi takdirde başarılarını rayından çıkaracak sorunları belirleyerek kuruluşların temel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmaktır.

BM, ERM’yi iyi yönetişin temel bir unsuru olarak kabul etmiştir. (27) 2006’da BM Genel Kurulu, ERM’nin BM sistemi genelinde benimsenmesini onaylayan 61/245 sayılı Kararı kabul etmiştir. 2010’da BM’nin Ortak Denetim Birimi (JIU), BM’de ERM’nin incelenmesini gerçekleştirmiştir. (28) İnceleme, ERM’nin uygulanmasının yavaş olduğunu ve genellikle tanımlanmış politikadan ziyade geçici kararlara dayandığını kaydetti. JIU, diğer BM kurumlarını, fonlarını ve programlarını ERM’yi kurumsal süreçlerine ve kültürlerine entegre etmeye teşvik etmek için 10 kriter önermiştir. (29)

On yıl sonra, 2020’de JIU, BM’nin risk yönetim sistemlerini ne kadar etkili bir şekilde uyguladığını değerlendirmek için konuyu tekrar ziyaret etmiştir. İnceleme, ERM’nin benimsenmesi açısından ilerleme bulmuştur: JIU tarafından incelenen 25 ajans, fon ve programdan 28’i bir tür ERM politikasına sahipti. Bununla birlikte, inceleme ayrıca birçok kuruluşun politikalarını ve uygulamalarını geliştirmeye veya iyileştirmeye devam ettiğini ve bazı kuruluşların ERM sistemlerini henüz yeni geliştirmeye başladığını kaydetmiştir. (30)

 

Uluslararası kuruluşlarda ERM sistemlerine örnekler

Genel olarak, büyük, saha tabanlı kuruluşlar, operasyonlarında ERM sistemlerini kurma konusunda en büyük ilerlemeyi kaydetmiştir. Dünya Gıda Programı’nın (WFP) 2018 ERM politikası, risklerin üç düzeyde değerlendirilmesini şart koşuyor: kurum düzeyi, program düzeyi ve faaliyet düzeyi. WFP, risk yaklaşımını bilgilendirmek ve profesyonelleştirmek için bir risk kataloğu, risk izleme için bir gösterge panosu, yüksek ve düşük riskli alanları belirtmek için risk ‘ısı haritaları’ vb. gibi bir dizi araç oluşturmuştur. Bu süreç, kaynak yönetimi için genel müdür yardımcısına rapor veren, bölgesel bürolarda, ülke ofislerinde bulunan risk ve uyum danışmanlarını denetleyen baş risk yetkilisi tarafından denetlenir. WFP’nin karşılaştığı üst düzey risklerin üst yönetim grubu tarafından düzenli olarak izlenmesini sağlamak için bir kurumsal risk kaydı tutulur.

BM Mülteciler Yüksek Komiserliği (BMMYK) ofisi 2014 yılında resmi bir ERM politikası uygulamaya koydu. Cenevre’deki BMMYK merkezinde, doğrudan yüksek komiser yardımcısına rapor veren bir baş risk görevlisi, bir ERM birimini yönetiyor ve saha tabanlı risk uzmanlarından oluşan bir ağı koordine ediyor. 2017 ile 2019’un sonu arasında, ülke ekiplerini teknik yardım ve eğitimle destekleyen iki gezici risk danışmanı da dahil olmak üzere, bu tür risk uzmanlarının sayısı (17,000’den fazla personel içinden) üçten 33’e yükseldi. BMMYK şu anda ERM sistemini yeniliyor: 2,600 personel bir ERM e-öğrenme kursunu tamamladı ve kuruluş stratejik planlamasında ‘risk iştahı’ kavramını tanıtıyor.

 

Daha iyi risk yönetiminin önündeki engeller

Genel olarak, uluslararası kuruluşlar profesyonelleştirilmiş risk yönetimini benimsemekte yavaş kaldılar. Bunun birkaç nedeni vardır.

Bunlardan biri, uluslararası kuruluşların kendi başına risk yönetiminin önemini genellikle küçümsediği anlamına gelen ‘risk okuryazarlığı’ eksikliğidir. (31) Bunun nedeni, uluslararası sektördeki risk ve performans arasındaki ilişkinin, kötü risk yönetiminin kârlılık üzerinde anında bir etkisi olabileceği bankacılık ve sigortacılık gibi diğer sektörlerdeki kadar açık olmaması olabilir. Bu makale için araştırmada görüşülen bir kişi, belirli bir kuruluştaki farklı kişilerin çok farklı risk anlayışlarına sahip olma eğiliminde olduğunu belirtti. Bu, yaklaşımların bir şekilde ikili bir bileşimiyle sonuçlanıyor gibi görünüyor: bir uçta, büyük riskler tamamen göz ardı edilebilir; ölçeğin diğer ucunda, tüm riskleri sıfıra indirmek için aşırı temkinli bir çaba olabilir. Her iki yaklaşım da uzun vadede sürdürülebilir değildir.

ERM’nin yavaş benimsenmesinin ikinci bir nedeni, uluslararası sistemdeki stratejik planlamanın (ve zaman çizelgesinin) doğasıdır. Çoğu kuruluş, çalışmalarını dört yıllık veya beş yıllık stratejik planlara göre düzenler. Ancak, BM kuruluşlarında planlama uzun bir süreç olabilir. Bir stratejik plan uygulanmadan önce hem içeride hem de üye ülkelerle istişare için gereken süre, bir planlama sürecinin başlatılması ile ilgili planın uygulanmasının başlaması arasında genellikle üç ila dört yıl geçebileceği anlamına gelir. Her bir program tamamlandığında, konseptinin üzerinden sekiz ya da daha fazla yıl geçmiş olabilir, bu da risk ortamının başlangıçta öngörülene kıyasla önemli ölçüde değişmiş olabileceği anlamına gelir.

ERM’nin benimsenmesiyle ilgili üçüncü bir kısıtlama, uluslararası kuruluşların yönetilme ve finanse edilme şeklidir ve her kuruluş 195’e kadar üye ülkeden oluşabilen bir yönetim ‘kuruluna’ karşı sorumludur. Bu düzenleme, denenmiş ve test edilmiş yönetişim yöntemlerine bağlı kalan liderleri destekliyor. Sistemde yol bağımlılığı oluşturur ve reformu engeller. Ayrıca, BM stratejik planları, gerçek bir risk tartışmasına dayanan belgelerden ziyade, genellikle siyasi olarak müzakere edilmiş niyet beyanlarına benzer. Üye devletlerin siyasi çıkarlarına hizmet etme ihtiyacı, risk hakkındaki açık sözlü tartışmaları engelleyebilir veya gizleyebilir ve zaman zaman gerçek dünya sorunlarıyla başa çıkmanın pragmatik yollarını bulmaktan ziyade siyasi retoriğe odaklanmaya neden olabilir. (32)

Dördüncü bir konu, kuruluşların neredeyse her zaman maliyetler ve zorlu ödünleşimler içerdiğinden risk yönetimini görmezden gelebilmeleri veya bundan kaçınabilmeleridir. (33) Riskin azaltılması zaman ve çaba gerektirir, politika eylemini etkinleştirmekten ziyade kısıtlayıcı olarak görüldüğü takdirde dahili olarak direnilebilir. (34) Bu, farklı risklerin (örneğin, dolandırıcılık, iş kesintisi ve personel güvenliğine yönelik tehditlerin çevresindeki gibi) risk azaltma için tehlikeyle-tehlike yaklaşımıyla, genel bir risk ve dayanıklılık sisteminin bir parçası olarak değil, ayrı ayrı ele alınıp sonuçlanması eğilimindedir. (35) Sonuç olarak, birçok uluslararası kuruluşun giderek daha karmaşık ortamlarda faaliyet göstermesine rağmen, risk yönetimini, asıl yönetimin içine dahil etme süreçleri birçok kuruluş için hala devam eden bir çalışmadır.

Bu arada, çok taraflı sistemin kendisinin parçalanmış doğası, özellikle giderek daha fazla bağlantılı hale gelen bir dünyada sektörler arasında çağlayan iklim değişikliği gibi çok yönlü zorluklarla ilgili olarak risk yönetimini karmaşıklaştırabilir. Uluslararası sistem büyük ölçüde uzmanlık silolarına bölünmüştür (sağlık, tarım, çevre sorunları vb.). Finansman ve kendini koruma teşvikleri, çoğu zaman kuruluşların kendi kurumsal ‘alanlarını’ hırsla savunmalarına neden olur.

Bu, çevresel değişimin sağlık üzerindeki etkileri ve iklim değişikliğinin ticaret üzerindeki etkileri gibi çok boyutlu riskler açısından iş birliğini engellemektedir.

 

04 Uluslararası sistemde iklim risk yönetimi

Uluslararası kuruluşlar, dış iletişimlerinde ve savunuculuklarında iklim risklerini giderek daha fazla vurgulamaktadır. Ancak iklim riski hususlarının iç sistemlere entegrasyonu hala çoğu zaman geride kalıyor.

İklim risk yönetimi, iklim değişikliğinin neden olduğu kurumsal etkinlik ve sürekliliğe yönelik zorluklara odaklanan ERM’nin bir alt kümesidir. İklimle ilgili olaylar, eğilimler, tahminler ve projeler hakkındaki bilgileri, karar verme ve uzun vadeli stratejik planlamaya dahil etmeye yardımcı olan yapılandırılmış bir süreçtir. (36)

İyi yapıldığında, iklim risk yönetimi hem bir sanat hem de bir bilimdir: belirsizliklerin eylemi yavaşlatmasına izin vermeden mümkün olan en iyi verileri kullanır; neyin bilindiğini, neyin bilinmediğini ve neyin bilinemeyeceğini tanımlar. (37) Ancak ERM genel olarak son 15 yılda uluslararası kuruluşlar arasında zemin kazanmış olsa da iklim risk yönetimi henüz emekleme aşamasındadır. Bu, uluslararası kuruluşların operasyonları, yetkileri, etkinliği üzerindeki potansiyel olarak derin sonuçlarına ve iklim değişikliğinin uluslararası kuruluşların karşı karşıya olduğu bazı ‘standart riskleri’ şiddetlendirebileceği gerçeğine rağmen, bunlar arasında güvene dayalı, yasal, itibar, operasyonel ve bilgi riskleri bulunmaktadır.

 

Dış boyut: Gündemi belirleme

Bu belge için incelenen tüm kuruluşlar (aşağıda Tablo 1’de listelenmiştir), kendi sektörlerinde iklim riski ile ilgili gündem oluşturmaya yardımcı olan dışa dönük raporlarında ve savunuculuk belgelerinde iklim değişikliğinden bahsetti. Birçok kuruluş, çok çeşitli kamu ve özel paydaşlar tarafından kullanılan temel araştırma ve verileri de sağlar. Uluslararası kuruluşlar, son yıllarda iklim riskini dış iletişimlerine entegre etmede büyük ilerleme kaydetti. Örneğin, Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Ekonomik Görünüm Raporu’nu yılda iki kez yayınlıyor ve 2018’den bu yana iklim değişikliği ile ilgili bir bölüm içeriyor.  IMF ayrıca Finans ve Kalkınma (Finance & Development) Aralık 2019 sayısını iklim değişikliği ekonomisine ayırdı. Ekonomik İş Birliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) de iklim değişikliği konusunda kapsamlı yayınlar yaptı ve konuyla ilgili bir uzman grubu oluşturmak için Uluslararası Enerji Ajansı ile birlikte çalıştı.

Ek olarak, tüm kuruluşlar, stratejik planlama belgelerinde bahsedilen iklim değişikliğini, çoğunlukla faaliyet gösterdikleri daha geniş bağlamı tanımlama anlamında, gözden geçirdi. Örneğin Birleşmiş Milletler Gıda ve Tarım Örgütü (FAO), ‘iklim değişikliğini ve doğal tehlikelerin yoğunlaşmasını ele almayı’ çalışmalarıyla en geçerli 10 zorluktan biri olarak gösterir. Uluslararası kuruluşlar arasında iklim değişikliğinin kendi çalışma alanları üzerinde etkileri olduğu konusunda yaygın bir kabul var. Birkaç uluslararası kuruluş da iklim değişikliği birimleri veya programları kurmuş ve hükümetlere veya yerel topluluklara analiz ya da tavsiyelerde bulunmuştur. Örneğin:

-Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ), iklim değişikliği ve sağlık üzerine vaka çalışmaları, ada devletlerinde iklim değişikliği ve sağlık üzerine bir dizi profil de dahil olmak üzere iklim değişikliği ve sağlık etkileri arasındaki bağlantılara ilişkin veriler ve analizler yayınlamaktadır. DSÖ ayrıca iklim değişikliği ve sağlık arasındaki bağlantılara ilişkin bilimsel kanıtların gözden geçirilmesini koordine eder.

-WFP, gıda güvenliği ve iklim riskleri arasındaki bağlantıları vurgulayan analizlerin yanı sıra iklim değişikliğinin gıda güvenliği ve beslenme üzerindeki ve gelecekteki etkilerine ilişkin analizler sağlar. Birleşik Krallık’ın Met Ofis’i ile bir gıda güvensizliği ve iklim değişikliğine karşı savunmasızlık haritası da geliştirdi. (38)

-Dünya Bankası uzun zamandır iklim değişikliğini olumlu kalkınma sonuçları için büyük bir risk olarak kabul ediyor. Banka, çeşitli iklim değişikliği göstergeleri hakkında veriler yayınlar, kapsamlı iklim ve afet risk tarama araçları sağlar (39) ve aşırı iklim senaryoları hakkında raporlar sunar. Örneğin, 2012’de Turn Down the Heat: Why a 4°C Warmer World Must be Avoided (Isıyı Düşürün: 4°C Daha Sıcak Bir Dünya’dan Neden Kaçınılmalı) adlı eseri yayınladılar. (40)

-FAO, kurumsal bir iklim değişikliği stratejisi, eylem planı geliştirmiş, bu çalışmayı tüm stratejik hedeflerine entegre etmeyi taahhüt etmiş ve karşılıklı olarak birbirini güçlendiren üç sonuca ulaşmayı amaçlamıştır: (a) teknik bilgi ve uzmanlık; (b) iklim değişikliğine ilişkin uluslararası gündemde gıda güvenliği, beslenme, tarım, ormancılık ve balıkçılıkla ilgili konuların entegrasyonunun iyileştirilmesi; ve (c) iklim değişikliğine ilişkin FAO çalışmalarının koordinasyonunu ve sunumunu güçlendirmek. (41)

Toplu olarak, bu tür dışa dönük çabalar, siyasi karar alıcılar için bir ‘karar destek sistemi’ oluşturur. Bu, hükümetlerin gelecek için plan yapmasına yardımcı olur, iklim sorununa ilişkin ortak bir anlayış oluşturur ve küresel bir ‘kamu malı’ sorunu olduğu düşünüldüğünde, iklim riskini yeterli şekilde yönetmek için bir ön koşul olan sınır ötesi iş birliğini kolaylaştırır.

 

İç boyut: İklim risklerini yönetmek

Öte yandan, son on yılda kuşkusuz ilerleme kaydedilmiş olsa da uluslararası kuruluşlar iklim değişikliğini henüz iç stratejik planlama ve risk yönetim sistemlerine, konuyla ilgili dış iletişimlerinde ima edilen düzeydeki istekle dahil etmiyorlar.

Bu belge için ankete katılan uluslararası kuruluşların üçte ikisinden biraz fazlası (16 tanesi) stratejik planlamalarında iklim değişikliği göstergelerine yer veriyor (bkz. Tablo 1). Örneğin, iklim değişikliği, Aralık 2020’de üye ülkelere sunulan FAO’nun 2022–2031 yeni Stratejik Çerçevesi’nde, birbiriyle kesişen dört temadan biri olarak belirtilmektedir. (42)

22 kuruluşun 15’i tam bir ERM politikasına sahiptir. Ancak, bunlardan sadece sekizi risk kayıtlarını kamuya açıyor. Ayrıca sel, fırtına veya hava kaynaklı yer değiştirme gibi iklim risklerini yönetilmesi gereken riskler olarak sadece altısı sıralıyor. Örneğin Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP), iklim değişikliğini ve doğal afetleri 66 ERM risk alt kategorisinden biri olarak listeliyor. (43) Bir başka BM kuruluşu olan Siyasi ve Barış İnşası İşleri Bakanlığı (DPPA), iklim değişikliğini organizasyon için temel zorluklar oluşturan küresel risklerden biri olarak listeliyor. (44) 2020’de BMMYK, kurumun çalışmalarını şekillendiren kesişen ana riskler listesine iklim değişikliğini (şu anda 17 numara) ekledi. Risk listesi, riskin ‘iklim değişikliğine yanıt olarak stratejik konumumuzu, iç süreçlerimizi ve çalışma duruşumuzu uyarlamada başarısızlık’ etrafında döndüğünü belirtiyor. (45) 2021’de BMMYK, iklim eylemi için stratejik bir çerçeveyi onayladı. Kişi başına düşen nüfusta en fazla mülteciye sahip eyaletlerin iklim değişikliğinin etkilerine karşı daha savunmasız olma eğiliminde olduğuna da dikkat çekti. (46)

Bununla birlikte, bir görüşmeciye göre, uluslararası kuruluşların iklim riskini göz önünde bulundurduğu yerlerde bile, bu genellikle iklim değişikliğini ERM sistemlerine dahil etmeye yönelik ciddi bir girişimden ziyade sadece yapmış olmak için yapılan bir eyleme benziyor.  Örneğin, iklim değişikliğinden WFP’nin kurumsal risk kaydında bahsedilir, ancak bu yalnızca personelin iklim ve afet riskini azaltma programlarına katılmak için yeterli becerilere sahip olup olmadığı açısından belirtilir. (47) Yedi kuruluş daha risk değerlendirmelerini kamuya açık hale getirmiyor, dolayısıyla iklim risklerine yükledikleri ağırlığı ölçmek mümkün değil.

 

Tablo 1. Uluslararası kuruluşların stratejik planlamada iklim riskine yaklaşımlarının bir değerlendirmesi.

Uluslararası kuruluş Stratejik planlamasında iklim değişikliğinden bahseder mi? İklim değişikliği üzerine göstergeler içerir mi? ERM sistemi var mı? İklim risklerinden bahseden kamuya açık risk kaydı mevcut mu?
Hastalık salgınları
Dünya Sağlık Örgütü Evet Evet Evet Kamuya açık değil
Gıda güvenliği
Dünya Gıda Programı Evet Evet Evet Evet
BM Gıda ve Tarım Örgütü Evet Evet Evet Kamuya açık değil
Ekonomik şoklar ve ticaret
Uluslararası Denizcilik Örgütü Evet Evet Evet Hayır
Dünya Ticaret Örgütü Evet Hayır Hayır Hayır
Uluslararası Para Fonu Evet Hayır Hayır Hayır
Dünya Bankası Evet Evet Evet Kamuya açık değil
Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü Evet Hayır Evet Hayır
BM Ekonomik ve Sosyal İşler Dairesi Evet Evet Hayır Hayır
İnsan hareketi ve göç
Uluslararası Göç Örgütü Evet Evet Evet Kamuya açık değil
BM Mülteciler Yüksek Komiserliği Evet Evet Evet Evet
Enerji arzı şokları
Uluslararası Enerji Kurumu Evet Evet Hayır Hayır
Uluslararası Yenilenebilir Enerji Ajansı Evet Hayır Hayır Hayır
Ulusal ve uluslararası güvenlik
BM Güvenlik Konseyi Hayır Hayır Hayır Hayır
BM Siyasi ve Barış İnşası İşleri Bakanlığı Evet Hayır Evet Evet
Kalkınma, afetler ve çevre
BM İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi Evet Evet Evet Evet
BM Çevre Programı Evet Evet Hayır Hayır
Dünya Meteoroloji Örgütü Evet Evet Evet Evet
BM Afet Riskini Azaltma Ofisi Evet Evet Evet Kamuya açık değil
UNICEF Evet Evet Evet Kamuya açık değil
BM Kalkınma Programı Evet Evet Evet Evet
BM Kadın Birimi Evet Evet Evet Kamuya açık değil

Kaynak: Uluslararası kuruluşların temsilcileriyle yapılan görüşmelerle desteklenen, kamuya açık belgelerden yazarların derlemesi.

 

İklim risklerinin daha etkin yönetiminin önündeki engellerin çoğu, genel olarak ERM sistemlerini etkileyenleri yansıtıyor: riskle ilgili kurumsal ‘kör noktalar’, stratejik planlamada yol bağımlılığı, profesyonel risk yönetimini teşvik etmeyen yönetişim yapıları ve risk yönetiminin eylemi kolaylaştırmaktan çok kısıtladığı algısı. Çölleşme ve yükselen deniz seviyeleri gibi yavaş başlayan iklim değişikliği etkilerinin kademeli doğası, bu değişikliklerin zaman içindeki biriken etkisinin gözden kaçırılabileceği anlamına gelir. Karar verme genellikle anlaşılmaz, sorgulanamaz senaryolara dayanır; dahası, bu tür senaryolar genellikle doğrusal ve tutucudur, risk altındaki kilit sektörleri belirlemede başarısız olur. Kuruluşlar, gelecek senaryolarını analiz ederken, birbirine bağlı sektörler arasında önemli ancak öngörülemeyen şekillerde dalgalanabilen iklim değişikliğinin kademeli etkilerini öngöremeyebilir. Aynı zamanda, iklim değişikliğinin çok yüzeyli yönleri, özellikle sistemin bireysel uzmanlık ve programlama silolarına bölündüğü göz önüne alındığında, uluslararası sistemdeki sektörler arasındaki etkileri ele almayı zorlaştırıyor. Bu, gelecekteki iklim riskine karşı koruma söz konusu olduğunda amaç yoksulluğunu teşvik ediyor.

Peki, kuruluşlar iklim riskini risk yönetimi süreçlerine ve stratejik planlamalarına daha iyi entegre etmek için ne yapabilir?

 

İklim riski değerlendirmeleri

Daha etkili iklim riski yönetimine yönelik ilk adım, iklim riski değerlendirmesini (bireysel proje düzeyindeki faaliyetler içinde geliştirmenin aksine) kuruluşun stratejik düzeyinde iyileştirmektir. Bu tür değerlendirmeleri yürütmek için çeşitli yöntemler mevcuttur: bunlar arasında uzman görüşü, duyarlılık çalışmaları, etki çalışmaları, katılımcı değerlendirme, risk haritalama, senaryo analizi vb. bulunur. Ancak önemli olan, stratejik planlamacılar ve risk görevlilerinin iklim risklerini, karar vericilere bilinçli kararlar vermek için ihtiyaç duydukları bilgileri verecek şekilde kavramsallaştırabilmeleri ve karakterize edebilmeleridir.

İklim değişikliği doğrusal bir süreç değildir ve kontrolden çıkmış etkileri nispeten kısa zaman ölçeklerinde tetikleyebilecek (Körfez Akıntısındaki değişiklikler, kutuplardaki buzulların hızla kaybolması veya Amazon yağmur ormanlarının yok olması gibi) endişe verici birkaç potansiyel iklim ‘devrilme noktası’ vardır. Bu nedenle, iklim riski değerlendirmelerinin tüm makul sonuçları göz önünde bulundurması gerekir. (48) Bu arada, potansiyel riskleri sistemler arasında nasıl basamaklandırdıkları açısından analiz etmek hem riskler arasındaki karmaşık ilişkileri hem de bir sektördeki zorlukların genellikle şaşırtıcı bir şekilde başkalarını da etkileme yollarını belirlemeye yardımcı olabilir. (49)

 

Kutu 1 BMMYK’nın Sahel Öngörü Analizi Girişimi

Sahel Tahmine Dayalı Analiz Girişimi, BMMYK tarafından 2019 yılında başlatılan bir pilot girişimdir. Afrika’nın Sahel bölgesinde daha iyi senaryo tahmini için yapay zeka, istatistiksel algoritmalar ve makine öğrenimi tekniklerinden yararlanmayı hedefliyor. Girişim, yerinden edilme, iklim riskleri, gıda güvensizliği ve artan şiddet gibi birbiriyle bağlantılı zorluklara odaklanıyor. Gelecekteki olayları bütüncül bir şekilde tahmin etmeye çalışmak için BM sistemi genelinde çeşitli, sektörler arası kapasiteleri getirmek amacıyla insani yardım sektörünün ötesinde tüm sistem katılımını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. (50)

 

Risk kayıtları

İklim riskleri, bir risk kaydı veya risk raporuna belgelenebilir, olasılıkları ve etkileri açısından önceliklendirilebilir. Başarılı risk yönetimi, tüm personeli kapsayan kuruluş çapında bir uygulama olmalıdır. Proje personeli genellikle hangi risklerin çalışmalarının başarısını tehdit ettiğini anlamak için en iyi konumda olduğundan, bu yalnızca yukarıdan aşağıya bir süreç olmamalıdır.

Kutu 2 UNDP’deki stratejik risk yönetimi

UNDP tarafından kullanılan risk yönetim sistemi, her proje ekibinin kurumsal dahili planlama sürecinin bir parçası olarak yıllık risk günlüklerini sunmasını gerektirir. Bununla birlikte, 2020’de başlayan COVID-19 pandemisi deneyimi, UNDP’nin çok boyutlu riskle başa çıkmak için yeni bir yaklaşıma ihtiyacı olduğunun kabul edilmesini zorunlu kıldı. UNDP şimdi, personelin riskleri analiz etmesine ve yönetmesine yardımcı olup, risk günlüklerini daha az statik hale getirirken, kararları emir komuta zincirine iletmek için süreçleri iyileştirerek bir dizi “onay kutusunun” ötesine geçen bir stratejik risk yönetim sistemi tasarlıyor. (51)

 

Risk iştahı

İklim değişikliğiyle bağlantılı potansiyel kurum düzeyindeki risklere ilişkin net bir görüşe sahip olmak, risk toleransı ve risk iştahı hakkında bilinçli bir tartışmayı mümkün kılar: yani, kurumsal hedefler peşinde liderler ne tür ve derecedeki riskleri kabul edilebilir buluyorlar?

Bu, programın kritikliği hakkında dürüst bir tartışmayı gerektirir. Hangi hizmetler bir kuruluşun misyonu için o kadar merkezidir ki, kuruluş bunları sunarken gerekirse daha yüksek derecede risk kabul etmelidir? Bu tür değerlendirmeler aynı zamanda ilgili konuşmanın bilgilendirilmesine de yardımcı olur: kritik işlevlerin devam etmesini sağlayacak daha ayrıntılı risk azaltma önlemlerinin geliştirilmesini sağlamak için hangi zaman, çaba ve fon yatırımlarına ihtiyaç vardır? (52)

 

Kutu 3 WFP’de risk iştahı ölçüleri

WFP’nin stratejik planı, risk iştahının WFP’nin faaliyet gösterdiği farklı ülkeler için ifade edilebilmesi için ERM’yi ülke düzeyindeki stratejik planlamasına dahil etme hedefini içerir. Bu amaçla kuruluş, belirlenmiş ‘yüksek riskli’ ülkeler için risk toleransı ve risk iştahı önlemleri ve eşikleri geliştirmiştir. Risk yönetimi ve sınıflandırma, ülke ofisleri tarafından kendi operasyonlarına dayalı olarak yürütülür ve bu kategoriler etrafında yıllık planlar oluşturmalarına olanak tanır. (53) Ancak, açıklığı ve gerçek stratejik konuların tartışılmasını teşvik eden pozitif bir risk kültürü olmadan bunların hiçbiri mümkün değildir. Bu kültürün yerleşmesinde lider kesimden başlayarak herkesin rolü vardır. (54)

Bir organizasyonun karşı karşıya olduğu iklimle ilgili riskler yelpazesinin yanı sıra kabul edilebilir riskler aralığı olarak, risk azaltma önlemlerinin tasarlanmasına izin verir. Uluslararası toplum, iklim adaptasyonu konusunda oldukça bilgilidir, ancak aynı zamanda dikkatini örgütsel iklim direnci oluşturmaya çevirmesi gerekmektedir.

 

Kutu 4 Dünya Bankasında Ülke Ortaklık Çerçeveleri

2019’da başlatılan İklim Değişikliğine Uyum ve Dayanıklılık Dünya Bankası Grubu Eylem Planı, ülkelerin politika planlama, yatırım tasarımı ve proje uygulamasında iklim risklerini ve fırsatlarını sistematik olarak yönetmeye ve birleştirmeye geçmelerine yardımcı olmak için beş yılda 50 milyar dolar tahsis etti. Eylem planı, grubun operasyon tasarımı, proje uygulaması, performans izleme ve değerlendirmesinin her aşamasına iklim risklerinin entegrasyonunu gerektirmektedir. Herhangi bir yeni Ülke Ortaklığı Çerçevesinin, risk değerlendirmelerini ülke kalkınma önceliklerine entegre etmesi beklenir.

 

Risk kültürünü değiştirmek

Risk azaltma önlemlerinin etkin bir şekilde uygulanması, insan kaynakları etrafında personel ve politikaların yeniden düşünülmesini de içerebilir. Bir kuruluşun ‘farklı düşünmesine’ yardımcı olacak doğru insanları elde etmek buna bir örnektir.

 

Kutu 5 İnsan Kaynakları Yönetimi

Birleşmiş Milletler Çevre Programı (UNEP), ‘iç girişimcileri’ destekleyerek kuruluş içinde daha fazla çevikliği teşvik etmek istiyor. İç girişimciler, işlerin nasıl iyileştirilebileceğine dair bir vizyona sahip olan, sistemi anlayan ve işleri gerçekleştirmek için kurumsal politikayı yönlendirebilen organizasyonda halihazırda bulunan kişilerdir. Buradaki zorluk, bu tür personeli, onları örgütün genel vizyonuyla aynı hizaya getirirken cesaretlendirmektir. (55) Bu arada, UNDP, ‘keşif başkanı’, ‘ufuk tarayıcıları’, ‘geleceğin düşünürleri’ ve ‘ağ uzmanları’ gibi sıra dışı becerilere sahip kişileri işe alıyor. Bu, oluşmuş bilgeliğe meydan okumak için kuruluşa yeni beceriler ve deneyimler aşılamanın kasıtlı bir yoludur. UNDP ayrıca 60’tan fazla ülke programında ‘Hızlandırıcı Laboratuvarlar’ oluşturmuştur. Bu Hızlandırıcı Laboratuvarlar, yerel sorunlara yenilikçi çözümler geliştiren ve aynı zamanda bunları yerinde ele almak için gerekli becerileri geliştiren üç kişilik ekiplerdir. (56)

Risk hafifletme aynı zamanda bir dizi farklı görüşe açık olmayı ve stratejik planlama süreçlerine halkın katılımını da gerektirir. UNDP, çevrimiçi bir halk katılımı platformu olan SparkBlue aracılığıyla kuruluşun geleceği hakkında açık erişim tartışmalarına katılıyor. (57) UNDP’nin 2022–2026 Stratejik Planı’nda yer alan bir SparkBlue başlığı, Kasım-Aralık 2020’de yayınlandı ve 400’den fazla kişinin UNDP’nin yeni zorluklarla başa çıkmak için nasıl gelişmesi gerektiğine dair fikir alışverişi yapmasını içeriyordu. Yaygın halk katılımı önemlidir, çünkü stratejik planlamaya bilgi veren bakış açılarının sayısını en üst düzeye çıkarırken ‘grup düşüncesi’ ve yol bağımlılığı tehlikelerinden kaçınır.

 

İzleme ve değerlendirme

İklim riski değerlendirmelerinin doğruluğunun ve iklim riski azaltma önlemlerinin etkisinin izlenmesi ve değerlendirilmesi, bir kuruluşun genel süreçten ders alması, bu süreci iyileştirmesi için çok önemlidir. Bir diğer gerekli unsur ise risk yönetiminin kontrol edilmesini, doğrulanmasını ve güncellenmesini sağlamaktır. 2010 yılında, BM’nin Ortak Denetim Birimi (JIU), ERM’nin benimsenmesi için önerilen 10 kriterden biri olarak yapılandırılmış risk yönetimine ‘üç savunma hattı’ yaklaşımı önerdi.

Bu yaklaşıma göre, ilk savunma hattı, belirli bir riske ‘sahip olma ve yönetme’ sorumluluğuna sahip, konulara en yakın olan ve azaltıcı önlemleri uygulamaya koymaktan sorumlu birim veya bireylerden oluşur. İkinci savunma hattı, organizasyon içindeki risk yönetimini denetleyen veya bu konuda uzmanlaşan ve iç kalite kontrol sağlayan birimlerden oluşur. Üçüncü savunma hattı, bağımsız güvence sağlayan dış organlardan oluşur.

İklim risk yönetimi söz konusu olduğunda, BM İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi (UNFCCC) gibi bir kuruluş veya BM sistemi içinde özel olarak hazırlanmış bir iklim risk yönetimi birimi, yalnızca belirli kurumlar arasında risk yönetiminin iyileştirilmesinde değil, aynı zamanda ayrıca sistemik düzeyde daha iyi risk yönetimini teşvik etmede ve hatta bir bütün olarak BM için daha geniş bir reform gündemini desteklemede. (58)

 

Öğrenme ve bilgi paylaşımı

Son olarak, BM kurumlarının, fonlarının, programlarının, karşılaştıkları zorluklara ve onlar için neyin işe yaradığına ilişkin dersleri paylaşmaları, öğrenmeleri önemlidir, böylece risk yönetimine ilişkin genel süreç yinelemeli ve döngüseldir.

 

Kutu 6 BM’nin Risk Yönetimi Forumu

Uluslararası kuruluşlarda risk yönetimi deneyiminin paylaşılmasına yönelik çeşitli mekanizmalar halihazırda mevcuttur. Örneğin, BM Stratejik Planlama Ağı, stratejik planlama üzerine fikirlerini paylaşmak için düzenli olarak bir araya gelen BM sistemi genelindeki stratejik planlama profesyonellerinden oluşan gayri resmi bir gruptur. Ayrıca, kamu ve özel sektörün karşı karşıya olduğu en kritik risklerin tartışıldığı ve bu risklerin nasıl ele alınacağına dair fikirlerin paylaşıldığı bir platform sağlayan, risk yöneticilerinin yıllık toplantısı olan OECD Yüksek Düzeyli Risk Forumu da bulunmaktadır. (59)

2018’de, BM’nin Yüksek Düzeyli Yönetim Komitesi (HLCM), risk yönetimi uygulamalarının sistem çapında daha iyi uyumlaştırılması ihtiyacı üzerinde anlaştı ve bir Risk Yönetimi Görev Gücü oluşturdu. Geçtiğimiz birkaç yıl boyunca, görev gücü sistem genelinde daha iyi risk yönetimini kurumsallaştırmak için çalıştı. Risk yönetimi için bir referans olgunluk modeli (başka bir deyişle, ‘olgun’ kurumsal risk yönetiminin nasıl olması gerektiğine dair bir model) ve risk iştahı, risk yönetimini yerleştirme, sahada ve merkezi olmayan örgütlerde risk yönetimi konusunda rehberlik belgeleri yayınladı. (60) 2021’de BM, bu görev gücünü bilgi paylaşımı ve yeni materyallerin geliştirilmesi için küçük bir sekreterlik tarafından hizmet verilen kalıcı bir foruma yükseltmeye karar verdi. (61)

 

05 Sonuçlar ve Öneriler

Uluslararası kuruluşların, iklim risk yönetimine yönelik reaktif, ‘savunmacı’ yaklaşımlardan proaktif, ‘saldırı odaklı’ yaklaşımlara geçmeleri gerekiyor. Ajansların iklim değişikliğinin etkilerini öngörmeleri ve iklim risklerini ele almada kendi rolleri için net bir vizyona sahip olmaları gerekecektir.

[UNDP’nin] yönetişim modelleri, amacın evcilleştirme, sömürgeleştirme ve kontrol etme olduğu bir kategorizasyon, bölümlere ayırma, doğrusallık ve öngörülebilirlik dünyası için tasarlandı. […] Senaryo planlama, risk yönetimi, siyasi karar alma, politika, bütçeler, hükümler ve stratejik yenilik yatırımları arasındaki karşılıklı bağımlılıkları tespit etme ve bunları etkili bir şekilde ilişkilendirme konusundaki yetersizliğimizle karşı karşıyayız. (62)

Geçtiğimiz yıllar boyunca BM’nin sorumluluklarının ve operasyonlarının genişlemesi, bağlı kuruluşlarının daha fazla ve daha karmaşık zorluklarla karşı karşıya kalmasına neden oldu. (63) Tam olarak şu anda istikrarsızlaştırıcı risklere yol açan yeni bir belirsizlik çağında yaşıyoruz. Bunlarla birlikte mücadele etme konusundaki kolektif irademiz azalıyor gibi görünüyor. (64) COVID-19 bize, ardı ardına sıralanan küresel riskler tarafından muazzam altüst oluşların yaratılabileceğini öğretti.

İklim değişikliği, çok sayıda kritik konuda toplu politika eylemini ikna etmek ve yönlendirmek için oluşturulan kusurlu, bürokratik yapılara meydan okuyor: aşırı yoksullukla nasıl mücadele ediyoruz, nasıl enerji üretiyoruz, salgın hastalıkları nasıl önlüyoruz, dünya çapında dalgalanan finansal krizleri nasıl durduruyoruz, bir ülkeden diğerine hareket eden insan akışlarını nasıl yönetiyoruz vb. Sonuç olarak, iklim değişikliği BM’nin barışı, hakları ve istikrarı koruma temel misyonunu yerine getirmesini engelleyebilir. (65)

Uluslararası kuruluşların iklim riskini nasıl yönettikleri, hedeflerine ulaşma, görevlerini yerine getirme, hizmet sunumlarını iyileştirme, paranın karşılığını alma ve dış şoklara hazırlanma yetenekleri için kritik olacaktır. Uluslararası kuruluşların çevik olması gerekir: yanıtları yalnızca artan, evrimsel risk yönetimiyle sınırlandırılamaz. (66)

“Geçmişte kısa vadeli, proje düzeyindeki risklere odaklanmış olan kuruluşların artık yönetişim modellerini daha uzun vadeli, sistemik zorlukları hesaba katacak şekilde değiştirmeleri gerekiyor.”

Uluslararası kuruluşların belirsizliği proaktif olarak ele alabilmesi gerekir. Gerçek risk yönetimi, diğer kurumsal süreçlerden bağımsız olarak gerçekleşen bürokratik bir prosedür olmamalıdır. Geçmişte kısa vadeli, proje düzeyindeki risklere odaklanmış olan kuruluşların artık yönetişim modellerini daha uzun vadeli, sistemik zorlukları hesaba katacak şekilde değiştirmeleri gerekiyor. Uluslararası kuruluşlar genellikle tepkisel ve temkinlidir, ancak ‘savunma odaklı’ bir zihniyet olarak adlandırılabilecek düşünce yapısından daha proaktif, ‘saldırı odaklı’ bir yaklaşıma geçmeleri gerekir. İklimin nasıl değiştiğini, bunun kendi yetkileri ve operasyonları için ne anlama geldiğini ve iklim risk yönetiminin kurumsallaştırılmasında nasıl ön saflarda yer alabileceklerini tahmin etmeleri gerekiyor. Sendai Afet Riskini Azaltma Çerçevesi, yeni afet risklerini önlemek ve mevcut afet risklerini azaltmak için benzer amaçlar doğrultusunda çalışmaktadır ve bu bağlamda ilginç dersler sunabilir.

Olumlu tarafı, uluslararası kuruluşlar giderek profesyonelleşen risk yönetim sistemlerini benimsemektedir. Bu bağlamda risk yönetimi özel sektör kadar olgunlaşmamışken, uluslararası kuruluşlar risklerin değerlendirilmesini ve yönetimini sistematize etmeye başlıyor; bir dereceye kadar bu, diğer finansal ve kurumsal risklerin altında yatan ve karmaşık hale gelen iklim risklerini içerir. Ancak daha fazlasının yapılması gerekiyor. Bir şirket riski yönetemezse, batar, belki de yerini bir yeni şirket alır. Bu, barış ve istikrarın korunmasına yardımcı olmaktan sorumlu uluslararası kuruluşlar için bir seçenek değildir. İklim riskini yönetmek için özel sektörün (bazı durumlarda) yaptığından daha fazlasını yapmaları gerekiyor.

Bu makale için yapılan araştırmalar ve görüşmeler sırasında yazarlar, iklim risk yönetiminin iyileştirilmesi açısından uluslararası kuruluşların oynaması beklenen rol türlerini ele aldılar. Dört kategoride işlevlere odaklanmalarını öneriyoruz:

  1. Görev esnekliği: Her uluslararası kuruluş, misyonunu bir dizi gerçekçi küresel sıcaklık senaryosu altında koruyabilmelidir. Her kuruluşun, mevcut en iyi bilim anlayışına dayalı olarak bu aralığın kapsamını seçmesi gerekecektir. Burada 3°C’lik küresel ısınma, sırasıyla alt ve üst sınırlar olarak 1.5°C ve 4°C olmak üzere makul bir merkezi planlama varsayımı olarak önerilmektedir.
  2. Öngörü ve erken uyarı: Her uluslararası kuruluş, misyonuna yönelik riskleri anlama ve bunları hem dahili olarak hem de uluslararası sistemin diğer bölümlerine iletme konusunda bir uzmanlık kaynağı olmayı hedeflemelidir. BM kurumları için bu, BM Genel Kuruluna veya BM Güvenlik Konseyine geri bildirimde bulunmayı içerebilir. Uluslararası kuruluşlar, misyonlarına yönelik tehdidi herkesten daha iyi bilmelidir.
  3. Ulus devletlere destek: Uluslararası kuruluşlar, ulusal hükümetlere karşı kendi politikalarını ve yönetişimlerini uyarlamalarına ve geliştirmelerine yardımcı olmak için düşünce/değişim liderleri olarak hareket etmeyi amaçlamalıdır. Bunun iç yönetim için sonuçları vardır: uluslararası bir kuruluş kendi temel işlevlerine yönelik riskleri yönetmiyorsa, üye ülkelerini, özellikle iklim etkilerine karşı en savunmasız olanları destekleyemez.
  4. Öğrenme ve en iyi uygulama: Öğrenme ve yaygınlaştırma, iklim değişikliği için birkaç nedenden dolayı kritik bir konudur: 1) iklim değişikliği sorunu oldukça karmaşık ve sistemiktir; 2) dünyanın en kötü senaryolardan kaçınmak için zamanı tükeniyor ve 3) tüm cevaplara sahip tek bir ülke, şirket veya kurum yoktur. İklim değişikliğinin temel misyon esnekliğine yönelik risklerini anlamanın ötesinde, uluslararası kuruluşların diğer kurumlara fayda sağlayacak en iyi uygulama öğrenme merkezleri olarak oynayacağı kritik bir rol vardır.

İklim risk yönetiminin iyileştirilmesi, uluslararası kuruluşların risk yönetimi politikalarını üç alanda düşünmelerini gerektirecektir: yapı taşları (etkili risk yönetiminin temel unsurları), rutin süreçler (düzenli olarak gerçekleşmesi gereken eylemler) ve periyodik faaliyetler (daha az gerçekleşmesi gereken eylemler). (67)

 

Yapım blokları

-Olumlu bir risk yönetimi organizasyon kültürü yaratmak: Üye devletlerin uluslararası kuruluşlardan risk yönetimi liderliği talep etmesi ve bu kuruluşların liderlerinin iklim risk yönetimine yatırım yapmak için ‘en tepede gidişatı belirlemesi’ gerekir. Kuruluşlar içinde personel, potansiyel iklim risklerini belirlemeye ve bunlara karşı harekete geçmeye teşvik edilmelidir.

-Risk yönetimi kapasitesinin oluşturulması: Risk yönetimi, bir kuruluştaki her personelin sorumluluğundadır, ancak koordinasyon ve kalite kontrolünü sağlamak için belirli personele bu işlevi destekleme sorumluluğu verilmelidir.

-Sınırların ve risk iştahının belirlenmesi: Uluslararası kuruluşlar, uzun vadede risklerin yönetimine ilişkin beklentilerini belirleyen politikalara ihtiyaç duyarlar. Kuruluşun stratejik hedefleri söz konusu olduğunda, ‘iklim risk toleranslarını’ ifade etmeleri gerekir.

-Ortak bir kılavuz çerçevesi oluşturmak: İklim riski yönetimi için ortak bir kılavuzlar dizisi hazırlamak, genel risk yönetimini iyileştirebilir ve aksi takdirde farklı silolara düşebilecek iklim riskini kavramanın bazı sistemik yönlerini ele alabilir.

 

Rutin süreçler

-İklim risklerinin belirlenmesi: Risk yöneticileri, iklim riski değerlendirmelerinin sonuçlarını karar vericilere faydalı olacak şekilde sunmalıdır. Bu tür değerlendirmeler, özellikle yoksullar, kadınlar ve marjinal gruplardan gelenler olmak üzere uluslararası toplumdan gelen hizmetlere güvenen insanlar için iklim risklerinin tamamını ortaya çıkarmalıdır.

-Paydaşların dahil edilmesi: Kuruluşlar, riskleri ele almak, analitik araçlar ve öneriler geliştirmek için riskleri yönetenlerle ve doğal risk alanlarında çalışanlarla birlikte çalışmalıdır. Bu tür paydaşlar genellikle etkin ve etkisiz risk yönetiminin sonuçlarını bilirler.

-Bilginin paylaşılması: Bilginin topluluğa ‘gönderilmesi’ ve ayrıca ondan ‘çekilmesi’ gerekir. Bilgilerin risklerle ilgilenen proje yöneticilerine sunulması ve ayrıca kurumsal düzeyde toplanması gerekir.

 

Periyodik aktiviteler

-İklim riski hakkında raporlama: İklim değişikliğinin sistemik, kademeli etkileri olduğu düşünüldüğünde, uluslararası toplumda bu risklerin sistemik düzeyde nasıl geliştiğini izleme kapasitesinin olması önemlidir. Bu, iklim risklerinin uluslararası kuruluşların karşı karşıya olduğu diğer risklerle nasıl etkileşime girdiğini ve muhtemelen onları nasıl çoğalttığını tercüme etmeye yardımcı olma sorumluluğunu içermelidir.

-İklim risklerinin sağlam yönetişiminin sağlanması: Üye devletler, iklim risk yönetiminin, uygun olduğu şekilde, uluslararası kuruluşların yönetişim ve gözetimine dahil edilmesini sağlamalıdır. Bu, sistem genelinde riskleri izleme sorumluluğuyla UNFCCC gibi uzmanlaşmış bir kuruluşa yetki verilerek desteklenebilir. İlgili BM kuruluşları, fonları ve programları her yıl iklim risklerine maruz kaldıklarını ifade edebilir: bu hem daha iyi iklim riski yönetimi için bir platform sağlayacak hem de iklim değişikliğiyle bağlantılı sistemik kırılganlıkları tanımlayacaktır. (68)

-Dersleri paylaşmak: Uluslararası kuruluşlar, diğer kuruluşların başarılarından ve hatalarından ders alabilmeleri için süreç ve prosedürlerini belgelendirmelidir. BM Stratejik Planlama Ağı, OECD Yüksek Düzeyli Risk Forumu ve BM’nin HCLM’sinin Risk Yönetimi Görev Gücü gibi mekanizmalar, iklim risk yönetimi konusunda bilgi paylaşımı ve dersler için araçlardır.

-Meslektaş incelemesi ve denetiminin desteklenmesi: Uluslararası kuruluşlar, iklim risk yönetimi süreçlerini gözden geçirebilecek ve iyileştirmeler konusunda tavsiyelerde bulunabilecek bağımsız kuruluşlar tarafından emsallere uygun şekilde izlenmelidir.

İklim değişikliğinin artan etkileri, uluslararası kuruluşların faaliyet gösterme kabiliyeti üzerinde potansiyel olarak derin kısıtlamalar anlamına geliyor. İklim değişikliği muhtemelen bu kuruluşların hizmetlerine olan talebi değiştirecek ve büyük olasılıkla artıracaktır. Sağlam iklim risk yönetimi süreçleri uygulanmadıkça, iklim riskleri ajans programlarının etkinliğini azaltabilir, personel emniyet ve güvenliğini etkileyebilir, uluslararası kuruluşların temel amaçlarını yerine getirme kabiliyetini engelleyebilir.

 

Yazarlar hakkında

Oli Brown, Chatham House’daki Enerji, Çevre ve Kaynaklar Programında yardımcı bir üyedir. Oli, barış inşası, çatışma arabuluculuğu, doğal kaynak yönetimi, çevre politikası ve ticaret politikası alanlarında özel ilgi alanları ile son 18 yıldır güvenlik, doğal kaynaklar ve iklim değişikliği bağlantı noktasında çalışmaktadır. 2014 ve 2018 yılları arasında, BM Çevre Programı’nın (UNEP) afetler, endüstriyel kazalar ve silahlı çatışmaların risklerini ve etkilerini en aza indirmeye yönelik çalışmalarını koordine ettiği Kenya’da görev yaptı. 2010 ve 2012 yılları arasında Oli, Sierra Leone’de bir UNEP programını yönetti ve ondan önce Uluslararası Sürdürülebilir Kalkınma Enstitüsü’nde kıdemli araştırmacı ve program yöneticisiydi. Oli, Glasgow Üniversitesi’nden antropoloji ve tarih derecelerine, Yeni Zelanda’daki Otago Üniversitesi’nden uluslararası araştırmalar alanında yüksek lisans derecesine ve Londra’daki Afrika ve Doğu Çalışmaları Okulu’ndan çevre bilimi alanında yüksek lisans derecesine sahiptir.

Taylor Dimsdale, E3G’nin Risk ve Dayanıklılık Programının direktörüdür. Karar alma süreçlerinin iklim riskinin daha iyi anlaşılmasıyla bilgilendirilmesini sağlamak için hükümetler, kamu kurumları ve özel sektörle birlikte çalışır. Taylor’ın uzmanlık alanları arasında risk değerlendirmesi ve yönetimi, karbonsuzlaştırmanın jeopolitiği ve iklim değişikliğinin ulusal ve uluslararası güvenlik üzerindeki etkileri yer almaktadır. Ayrıca sürdürülebilir finans ve enerji politikası alanlarında deneyim sahibidir. Taylor, E3G’ye katılmadan önce, çevresel pazarlara odaklandığı ve yenilenebilir enerji, enerji verimliliği politikalarını analiz ettiği bir butik yeşil finansal hizmetler firmasında danışman olarak çalıştı. Taylor ayrıca Washington DC’de kâr amacı gütmeyen bir davranış ve sosyal bilimler araştırma kuruluşu olan American Institutes for Research için çalıştı. Taylor, MPA derecesini Londra Ekonomi ve Siyaset Bilimi Okulu’ndan kamu ve ekonomi politikası alanında aldı. Ayrıca Syracuse Üniversitesi’nden psikoloji ve İngilizce alanlarında çift lisans derecesine sahiptir.

 

E3G hakkında

E3G, iklim açısından güvenli bir dünyaya geçişi hızlandıran bağımsız bir Avrupa iklim değişikliği düşünce kuruluşudur. E3G, kendini herkes için güvenli bir iklim sağlamaya adamış, iklim değişikliğinin ekonomi politiği konusunda dünyanın önde gelen stratejistlerinden oluşmaktadır.

 

Teşekkür Bölümü

Zamanlarını ve düşüncelerini bizimle cömertçe paylaşan BM ailesindeki kurumlar, fonlar ve programlardan sayısız meslektaşımıza ve özellikle UNDP’den Clarice Wilson ve UNEP’ten Ebrahim Gora’ya teşekkür ederiz. Ayrıca adelphi araştırmasına, 2020’deki Berlin İklim Güvenliği Konferansı sırasında bu konuyla ilgili bir çalıştaya ev sahipliği yaptığı için ve 2021’de bu konuda bir çalıştay düzenleyen BM Strateji Planlama Ağı’na da teşekkür ederiz. Makalenin bir taslağı hakkında paha biçilmez geri bildirim sağlayan gözden geçirenlere ve editoryal destek için Chatham House yayın ekibine teşekkür ederiz. Son olarak, sabırları ve destekleri için Jiangwen Guo, Antony Froggatt ve Chris Aylett’e en içten teşekkürlerimi sunarım!

Bu projeyi refah programlaması yoluyla finanse ettiği için Birleşik Krallık Dışişleri, Milletler Topluluğu ve Kalkınma Ofisine çok müteşekkiriz.

 

Yazarlar: Oli Brown ve Taylor Dimsdale

 


KAYNAKÇA

1 Born, C. ve Mabey, N. (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk, London: E3G, https://www.e3g.org/publications/united-we-stand-reforming-the-un-to-reduce-climate-risk

2 World Economic Forum (WEF) (2020), The Global Risks Report 2020, Geneva: WEF, http://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_Risk_Report_2020.pdf.

3 Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) (2014), Climate Change 2014: Synthesis Report. Contribution of Working Groups I, II and III to the Fifth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Core Writing Team, R.K. Pachauri and L.A. Meyer (eds.)], Geneva: IPCC.

4 Grinsted, A. ve Christensen, J. H. (2021), ‘The transient sensitivity of sea level rise’, Ocean Science, 17, s. 181–86, https://doi.org/10.5194/os-17-181-2021.

5 Partnership for Public Service and Deloitte (2020), Mastering Risk: Ways to advance enterprise risk management across government, https://ourpublicservice.org/wp-content/uploads/2020/05/Mastering-Risk.pdf

6 Yohe, G. W. (2010), ‘Addressing Climate Change through a Risk Management Lens’, in Gulledge, J. L., Richardson, L., Adkins, L. and Seidel, S. (eds) (2010), Assessing the Benefits of Avoided Climate Change: CostBenefit Analysis and Beyond, Proceedings of the Workshop on Assessing the Benefits of Avoided Climate Change, 16–17 March 2009, Arlington, VA: Pew Center on Global Climate Change, https://www.c2es.org/site/assets/ uploads/2010/05/workshop-proceedings-assessing-benefits-avoided-climate-change.pdf

7 Mabey, N., Gulledge, J., Finel, B. and Silverthorne, K. (2011), Degrees of Risk: Defining a Risk Management Framework for Climate Security, Washington and London: E3G, https://www.e3g.org/publications/degrees-ofrisk-defining-a-risk-management-framework-for-climate-security.

8 IPCC (2012), ‘Summary for Policymakers’, in Field, C. B., Barros, V., Stocker, T. F., Qin, D., Dokken, D. J., Ebi, K. L., Mastrandrea, M. D., Mach, K. J., Plattner, G.-K., Allen, S. K., Tignor, M. and Midgley, P. M. (eds) (2012), Managing the Risks of Extreme Events and Disasters to Advance Climate Change Adaptation, a Special Report of Working Groups I and II of the Intergovernmental Panel on Climate Change, Cambridge, UK and New York: Cambridge University Press.

9 McKinsey & Company (2020), ‘Confronting Climate Risk’, McKinsey Quarterly, 15 May 2020, https://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability/our-insights/confronting-climate-risk.

10 Martin, W. and Anderson, K. (2011), Export restrictions and Price Insulation during Commodity Price Booms, Policy Research Working Paper 5645, World Bank, https://documents1.worldbank.org/curated/ en/583201468337175309/pdf/WPS5645.pdf.

11 Brinkman, H. J. and Hendrix, C. (2011), Food Insecurity and Violent Conflict: Causes, Consequences and Addressing the Challenges, World Food Programme, https://documents.wfp.org/stellent/groups/public/documents/newsroom/wfp238358.pdf?_ga=2.139031605.721857705.1585313829-844667249.1585313829.

12 Curseu, D., Popa, M., Sirbu, D. and Stoian, I. (2010), ‘Potential Impact of Climate Change on Pandemic Influenza Risk’, in Dincer, I., Hepbasli, A., Midilli, A. and Karakoc, T. H. (eds) (2010), Global Warming: Engineering Solutions, Boston, MA: Springer, pp. 643–57, doi:10.1007/978-1-4419-1017-2_45.

13 Woetzel, J., Pinner, D., Samandari, H., Engel, H., Krishnan, M., Boland, B. and Powis, C. (2020), Climate risk and response: Physical hazards and socioeconomic impacts, McKinsey Global Institute, https://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability/our-insights/climate-risk-and-response-physicalhazards-and-socioeconomic-impacts

14 Woetzel, J., Pinner, D., Samandari, H., Engel, H., Krishnan, M., Denis, N. and Melzer, T. (2020), ‘Will the world’s breadbaskets become less reliable?’, McKinsey Global Institute, https://www.mckinsey.com/businessfunctions/sustainability/our-insights/will-the-worlds-breadbaskets-become-less-reliable.

15 Fink, L. (2021), ‘Larry Fink’s 2021 letter to CEOs’, BlackRock, 26 January 2021, https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter

16 Bolton, P., Despres, M., Pereira da Silva, L. A., Samama, F. and Svartzman, R. (2020), The green swan: Central banking and financial stability in the age of climate change, Paris: Bank for International Settlements, https://www.bis.org/publ/othp31.pdf.

17 UN News (2019), ‘Migration and the climate crisis: the UN’s search for solutions’, 31 July 2019, https://news.un.org/en/story/2019/07/1043551.

18 Rigaud, K. K., de Sherbinin, A., Jones, B., Bergmann, J., Clement, V., Ober, K., Schewe, J., Adamo, S., McCusker, B., Heuser, S. and Midgley, A. (2018), Groundswell: Preparing for International Climate Migration, Washington, DC: World Bank Group, https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/29461.

19 Xu, C., Kohler, T. A., Lenton, T. M., Svenning, J.-C. and Scheffer, M. (2020), ‘Future of the human climate niche’, Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 117 (21): pp. 11350–55, doi: 10.1073/pnas.1910114117

20 Global Commission on the Geopolitics of Energy Transformation (2019), A New World: The Geopolitics of the Energy Transformation, http://www.geopoliticsofrenewables.org/assets/geopolitics/Reports/wp-content/uploads/2019/01/Global_commission_renewable_energy_2019.pdf

21 Partnership for Public Service and Deloitte (2020), Mastering Risk: Ways to advance enterprise risk management across government.

22 Lam, J. (2014), Enterprise Risk Management: From Incentives to Controls, Hoboken, NJ: Wiley.

23 Deloitte (2013), ‘A Framework for Improving Risk Management for Federal Agencies’, Wall Street Journal, 26 September 2013, https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2013/09/26/a-framework-for-improving-riskmanagement-for-federal-agencies.

24 The International Standards Organization (ISO) has even codified best-practice management into a specific standard (ISO 31000) for entities to follow. See https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/PUB100426.pdf

25 Kaplan, R. S. and Mikes, A. (2012), ‘Managing Risks: A New Framework’, Harvard Business Review, June 2012, https://hbr.org/2012/06/managing-risks-a-new-framework.

26 Partnership for Public Service and Deloitte (2020), Mastering Risk: Ways to advance enterprise risk management across government.

27 Terzi, C. and Posta, I. (2010), Review of Enterprise Risk Management in the United Nations System: Benchmarking Framework, Geneva: UN Joint Inspection Unit, https://www.unjiu.org/sites/www.unjiu.org/files/jiu_document_files/products/en/reports-notes/JIU%20Products/JIU_REP_2010_4_English.pdf

28 Kamioka, K. and Cronin, E. A. (2020), Enterprise risk management: approaches and uses in United Nations system organizations, Report of the Joint Inspection Unit, JIU/REP/2020/5, Geneva: UN Joint Inspection Unit, https://www.unjiu.org/sites/www.unjiu.org/files/jiu_rep_2020_5_english.pdf.

29 Terzi and Posta (2010), Review of Enterprise Risk Management in the United Nations System: Benchmarking Framework.

30 Kamioka and Cronin (2020), Enterprise risk management: approaches and uses in United Nations system organizations.

31 Yazarın uluslararası kuruluş temsilcileriyle görüşmeleri.

32 Yazarın uluslararası kuruluş temsilcisiyle görüşmesi.

33 Opitz-Stapleton, S., Nadin, R., Kellett, J., Calderone, M., Quevedo, A., Peters, K. and Mayhew, L. (2019), Risk-informed development: from crisis to resilience, London: Overseas Development Institute (ODI), https://cdn.odi.org/media/documents/12711.pdf.

34 Stoddard, A., Haver, K. and Czwarno, M. (2016), NGOs and Risk: How international humanitarian actors manage uncertainty, February 2016, Humanitarian Outcomes, InterActive, https://www.humanitarianoutcomes.org/sites/default/files/publications/ngo-risk_report_web.pdf

35 UN System Chief Executives Board for Coordination, High-level Committee on Programmes (2017), Adopting an analytical framework on risk and resilience: a proposal for more proactive, coordinated and effective United Nations action, Annex 3, CEB/2017/6, New York: UN, https://unsceb.org/sites/default/files/imported_files/RnR_0.pdf

36 Travis, W. R. and Bates, B. C. (2014), ‘What is Climate Risk Management?’ in Climate Risk Management (2014), Volume 1, 2014, pp. 1–4, doi: https://doi.org/10.1016/j.crm.2014.02.003.

37 Born and Mabey (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk

38 UK Met Office (undated), ‘Food Insecurity & Climate Change’, http://www.metoffice.gov.uk/food-insecurity-index/

39 World Bank (undated), ‘Welcome to the World Bank Climate and Disaster Risk Screening Tools’, https://climatescreeningtools.worldbank.org

40 World Bank (2012), Turn Down the Heat: Why a 4°C Warmer World Must be Avoided, report for the World Bank by the Potsdam Institute for Climate Impact Research and Climate Analytics, http://documents1.worldbank.org/curated/en/865571468149107611/pdf/NonAsciiFileName0.pdf

41 Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO) (2017), FAO Strategy on Climate Change, Rome: FAO, http://www.fao.org/3/i7175e/i7175e.pdf.

42 FAO (2020), Outline of the Strategic Framework 2022–2031 and Outline of Medium Term Plan 2022–25, 165th Session of Council, CL 165/3, Rome: FAO, http://www.fao.org/3/nd976en/nd976en.pdf.

43 United Nations Development Programme (UNDP) (2018), Enterprise Risk Management (ERM) Policy and Procedures (approved November 2018), New York: UNDP, https://popp.undp.org/UNDP_POPP_DOCUMENT_LIBRARY/Public/AC_Accountability_Enterprise%20Risk%20Management%20Policy.pdf

44 United Nations Department of Political and Peacebuilding Affairs (DPPA) (2020), 2020 Mid-Year Risk Register – DPPA, New York: DPPA, https://dppa.un.org/sites/default/files/2020_erm_for_mya.pdf

45 UNHCR (pending publication), Summary of Strategic Risks to UNHCR, Geneva: UNHCR.

46 UNHCR (2021), Strategic Framework for Climate Action, Geneva: UNHCR, https://www.unhcr.org/604a26d84/strategic-framework-for-climate-action.

47 WFP (2019), Update on the implementation of the 2018 Enterprise Risk Management Policy and WFP’s Anti-Fraud and Anti-Corruption Action Plan (2018–2020)

48 Born and Mabey (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk.

49 UN System Chief Executives Board for Coordination, High-level Committee on Programmes (2017), Adopting an analytical framework on risk and resilience: a proposal for more proactive, coordinated and effective United Nations action.

50 UN System Chief Executives Board for Coordination, High-level Committee on Programmes (2019), Report of the High-level Committee on Programmes at its thirty-eighth session, 19 December 2019, CEB/2019/6, New York: UN, https://unsceb.org/sites/default/files/imported_files/CEB_2019_6%20%28HLCP%2038%29_0.pdf.

51 Author interview with international organization representative; UNDP (2020), Strategic Plan 2022–2026 – SparkBlue consultations, 16 September to 16 October 2020: Synthesis of key points, New York: UNDP, https://www.sparkblue.org/system/files/2020-10/SP%202022-25%20SparkBlue%20Consultations%20-%201st%20Synthesis%20Report-2.pdf

52 Stoddard, A., Haver, K. and Czwarno, M. (2016), NGOs and Risk: How international humanitarian actors manage uncertainty, February 2016, Humanitarian Outcomes, InterActive, https://www.humanitarianoutcomes.org/sites/default/files/publications/ngo-risk_report_web.pdf

53 WFP (2019), Update on the implementation of the 2018 Enterprise Risk Management Policy and WFP’s Anti-Fraud and Anti-Corruption Action Plan (2018–2020).

54 Cheshire, I. and Manzoni, J. (2017), Management of Risk in Government: A framework for boards and examples of what works in practice – a Non-Executives’ Review, https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/584363/170110_Framework_for_Management_of_Risk_in_Govt__final_.pdf

55 Yazarın uluslararası kuruluş temsilcileriyle görüşmeleri.

56 Yazarın uluslararası kuruluş temsilcisiyle görüşmesi.

57 See http://www.SparkBlue.org.

58 Born and Mabey (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk.

59 For more information, see OECD (undated), ‘Risk governance’, https://www.oecd.org/gov/risk.

60 UN System Chief Executives Board for Coordination (2019), ‘Reference Maturity Model for Risk Management (38th session, Oct 2019)’, https://unsceb.org/reference-maturity-model-risk-management38th-session-oct-2019.

61 UN Economic and Social Council (2021), Annual overview report of the United Nations System Chief Executives Board for Coordination for 2020, 1 March 2021, E/2021/47, https://unsceb.org/2020-annual-overview-report

62 UNDP (2020), A Way Forward: Governing in an Age of Emergence, New York: UNDP, p. 30, https://awayforward.undp.org

63 Terzi and Posta (2010), Review of Enterprise Risk Management in the United Nations System: Benchmarking Framework.

64 UNHCR (pending publication), Summary of Strategic Risks to UNHCR.

65 Born and Mabey (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk.

66 UNDP (2020), A Way Forward: Governing in an Age of Emergence.

67 Cheshire and Manzoni (2017), Management of Risk in Government: A framework for boards and examples of what works in practice – a Non-Executives’ Review

68 Born and Mabey (2016), United we stand: Reforming the United Nations to reduce climate risk.