Ana Sayfa / Yazılarımız / Ekonomi / Stratejik Planlama ve Bütçeleme

Stratejik Planlama ve Bütçeleme

Yazan: Burak Hamza AYAZ

GİRİŞ

Stratejik planlama kavramı sürekli gelişen bir ortamda daha çok önem arz etmektedir. Özellikle kurumlar bazında olaya bakıldığında stratejik planlama kurumların değişen çevreye uyum sağlaması ve kurum içi kaynaklarını verimli kullanmasına yardımcı olacaktır. Yapılan planlamaların ayrıntılı ve sağlam temellere oturması ancak bütçeleme ile birlikte düşünüldüğünde gerçekleşebilecektir.

Çalışmada öncelikle stratejik planlama kavramına yer verilerek konunun özü anlatılmaya çalışılmıştır. Bu kavram ile birlikte stratejinin ve planlamanın tanımı ortaya konulmaktadır. Daha sonra stratejik planlama süreci başlığı altında analizlere, amaçlara, proje ve değerlendirmelere yer verilerek açıklamalar yapılmıştır. Bütçe ile stratejik plan arasındaki ilişkinin daha net anlaşılabilmesi için ilk olarak bütçeleme anlatılarak, tanımı, süreci ve aşamalarının neler olduğu ortaya konulmuştur. Son olarak da stratejik planlama ve bütçeleme ilişkisine değinilerek bu ilişki hakkında değerlendirmelere yer verilmiştir.

STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMI

Stratejik planlama kavramının birçok tanımı olmasından dolayı öncelikle strateji ve planlama kavramlarını ayrı olarak tanımlamak stratejik planlamanın doğru tanımını yapmakta bize yardımcı olacaktır. İlk olarak belirlememiz gereken kavram olan stratejiyi ele aldığımızda karşımıza birçok tanım çıkmaktadır. Gerek iş stratejisi olsun gerekse de kurumsal strateji olsun türleri bakımından farklılık göstermektedir. Ancak en geniş tanımı ile stratejiyi, kişilerin ve kurumların amaçlarına ulaşması olarak tanımlayabiliriz. Ayrıca strateji, bir kuruluşun misyon ve amaçlarına ulaşabilmesi için hazırlanan ana uygulama yöntemidir.[1] Stratejik planlamanın diğer bir parçası olan planlama kavramı ise gelecekle ilgili yapılması gereken işlemin ne olduğunu, bu işlemin nasıl yapılması gerektiğini ve ne zaman yapılabileceğini şimdinin koşullarına uygun olarak belirlemesi diyebiliriz. Bu kavram geleceğe yönelik varsayımları dikkate aldığından ötürü plansız yapılan işlemin büyük bir aksaklık ve boşluk yaratacağı aşikârdır. Yani işlemin etkin ve zamanında yapılabilmesi için planlama şarttır.[2]

Stratejik planlama, bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımı ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bir stratejik plan beş temel soruya cevap verir. ‘‘Şuan neredeyiz, nerede olmayız, gelişmemizi nasıl ölçebiliriz, olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz, gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabilir ve denetleyebiliriz?’’ bu soruların cevapları ile stratejik planlamayı oluşturmuş oluruz.[3] Stratejik planlama süreci belli başlı aşamalardan oluşmaktadır. Bu süreci stratejik yönetim süreci olarak da ifade edebiliriz. Uzun dönemli bir süreç olmasından dolayı analizler ve projeler ne kadar sağlıklı yapılırsa kontrol aşamasında o kadar az soruna rastlanır.

Stratejik Planlama Süreci

Stratejik planlama süreci, şekil 1’de gösterildiği gibi durum analizi, misyon ve ilkeler, vizyon, stratejik amaçlar ve hedefler, faaliyetler ve projeler, izleme, performans ölçme ve değerlendirme olmak üzere 7 temel aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamaların detaylı olarak incelenmesi ve tanımlanması stratejik planlama kavramının tanımını da ortaya çıkaracaktır.

-Durum Analizi: Durum analizi, stratejik planlamanın ilk adımı olarak örgütün ‘‘neredeyiz?’’ sorusuna cevap bulması için yapılır.[4] Bir kurumun durumunun değerlendirilmesi aşamasında rekabet ortamı içinde olduğu çevresi çok önemlidir. Bu çevre kapsamı içine işletmenin dışında kalan dış çevreyi; işletmenin içinde yer alan iç çevreyi koyabiliriz. Çevre analizi, kurum ve işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevrenin fırsat ve tehditlerini, iç çevrenin ise güçlü ve zayıf yönlerini gösterdiğini söyleyebiliriz. Çevre koşulları içinde rekabete açık bir alanda yer alan kurumlar bu analiz sayesinde bu analizi yapmayan kurumlara göre avantajlı olurlar.[5]

Stratejik planlama sürecinin ilk aşaması olan durum analizinin incelemesinde kullanılacak olan temel yöntem GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) analizidir. Bu analiz İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi sonucu oluşmuş SWOT analizi olarak da bilinir. SWOT analizini tanımlayacak olursak, genel anlamda işletmelerin bütün olarak mevcut durumlarını, güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi ve bunların dışardan gelebilecek olan fırsat ve tehditlerle uyumlu hale getirme süreci olarak tanımlayabiliriz.[6]

-Misyon ve İlkeler: Misyon, bir kuruluşun var olma sebebidir; kuruluşların neyi, nasıl ve kimin için yaptığını açık ve kesin olarak açıklamasıdır. İlkeler, örgütün vizyon ve misyonundan önce var olan değerleridir. Bu değerler örgütün temelinde dikkate alınacak bir şekilde var olduğu sürece örgütler misyon belirleme konusunda daha sağlıklı karar alabileceklerdir. Temel ilkelere örnek olarak şeffaflık, güvenilirlik, eşitlik, tarafsızlık, ahlaki değerler, kalite ve gizlilik verilebilir.[7]

-Vizyon: Vizyon, kuruluşun ‘‘ne olmak istiyoruz?’’ sorusuna verilen cevaptır. Bu sorudan da anlayacağımız üzere geleceğe yönelik hedefleri ifade etmektedir. Türkçede görme, önsezi, imgelem anlamına gelen vizyon, şirketlerin gelecekte ulaşmak istedikleri noktaların bir resmidir.[8]

-Stratejik Amaçlar ve Hedefler: Stratejik amaçlar, misyon ve vizyonların ölçülebilir ve sağlam hedefler doğrultusunda ifade edilmesini sağlarlar. Diğer yandan stratejik amaçlara verilebilecek örnekler şunlardır; karlılık, büyüme, müşteri tatmini, pazar payı, finansal getiriler, teknoloji, operasyonel etkililik, kaynak kullanımı.[9] Hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.[10]

-Faaliyetler ve Projeler: Faaliyetler ve projeler, ‘‘hedefe nasıl ulaşacağız?’’ sorusunun cevabı olarak karşımıza çıkar. Kuruluş içindeki her birimin görevleri ve sorumlulukları bu aşamada açıkça belirtilmelidir. Faaliyet, stratejik planı uygulamak için kullanılan stratejilerin detaylı bir tanımıdır.[11]

-İzleme: İzleme, verilen görevlerin amaçlandığı şekilde yürütülüp yürütülmediğini, istenilen sonuçlara ulaşıp ulaşılmadığını takip eden işlemlerin ve faaliyetlerin gözden geçirilme sürecidir. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik gelişmelerin raporlanması, ilgili mercilere sunulması, izleme faaliyetlerini oluşturur.[12]

-Değerlendirme ve Performans Ölçümü: Bu aşamada uygulanan stratejilerin sonuçları değerlendirilmekte ve belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşılabildiği karşılaştırılmaktadır. İzleme aşaması ve performans ölçme, değerlendirme aşaması ile birlikte ele alındığında ‘‘başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?’’ sorusunun cevabını vermiş oluruz.[13]

BÜTÇELEME

Geçmişten günümüze bütçenin birçok tanımı yapılmıştır. Bu tanımları bilimsel ve hukuki olarak ikiye ayırabiliriz. İlk olarak bilimsel tanımı şu şekilde tanımlayabiliriz: Bütçe, devletin ya da diğer kamu tüzel kişilerinin gelecekte belirli bir dönem içindeki gelir ve giderlerini tahmin eden ve bunların yürütülüp uygulanmalarına izin veren hukuki bir tasarruftur. İkinci olarak bütçenin hukuki tanımı ise, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan belirli bir dönemdeki gelir gider tahminleri ile bunların uygulanmasına ilişkin hususları gösteren ve usulüne uygun olarak yürürlüğe konulan belge olarak tanımlanabilir.[14]

Bütçeleme süreci faaliyetlerin geliştirilmesi ile birlikte bir işin en iyi şekilde tanımlanabilmesi yönündeki koşulları belirleyen yöntemdir. Bütçeyi hazırlayan bir şirketin stratejik planlama ile ortaya çıkardığı hedef ve amaçlarını bütçe ile karşılıklı bağımlılık içinde düzenlemelidir. Stratejik kararların uygulanmadan önce çok iyi bir şekilde planlanması gerekir. Sonra bu planlar finansal bütçeye çevrilir. Finansal bütçe ise gelecek dönemlerdeki finansal değişkenleri değerlerini gösteren tablodur.[15]

Bütçe düzenleme dört temel aşamadan meydana gelmektedir.

Bunlardan ilki işletme amaçlarının belirlenmesidir. Bu aşamada işletmeler gelecek faaliyet dönemi için temel amaçlarının ne olacağına karar verir ve bütçelerini ona göre belirlemelidirler. Örneğin işletmenin temel amacı karı yükseltmek ise bütçesini o yönde belirlemelidir. Aynı zamanda finansal kaynaklar ve ülkenin ekonomik durumu dikkate alınmalıdır. İkinci aşama, ayrıntılı bütçenin hazırlanmasıdır. Bir bütçe hazırlanırken belirli aşamalar takip edilmelidir. Öncelikle satış gelirleri tahmin edilir ve buna göre planlama yapılır. Sonra satış gelirlerinin elde edilmesi için gereken maliyetlerin tahmini işlemi yapılır. Daha sonra da işletmenin proforma bilanço ve gelir tablolarını, nakit bütçesi ve proforma fon akım tabloları düzenlenir. Üçüncü aşama da, bütçe tasarısının düzetilmesidir. Bu aşama isminden de anlaşılacağı üzere işletmenin temel amaçlarından sapma olduğunda bunları tekrar gözden geçirilerek düzeltilmesidir. Son aşama ise tasarının onaya sunulmasıdır. Düzeltme işlemleri bittikten sonra tasarının işletme sahipleri ve tepe yöneticileri tarafından onaylanmasıdır. Onay sonrası ise ilgili personele duyuru yapılır.[16]

STRATEJİK PLANLAMA VE BÜTÇELEME İLİŞKİSİ

Stratejik planlama sürecinde durum analizinin yapılması, misyon ve vizyonun belirlenmesi, planın hedefler doğrultusunda uygulanması ve son aşamada izlenip değerlendirilmesi konusunu ele almıştık. Stratejik planların ele alınmasından sonra üzerinde durulması gereken en önemli nokta, yıllık programların bütçeyle ilişkilendirilmesi konusudur. Bu sayede stratejik planlar sağlam temellere oturtulmuş olur. Stratejik planlama ve bütçeleme ilişkisi çerçevesinde ilk önce plan ve bütçe ilişkisi daha sonrada bu ilişkilerin detaylandırılarak durum değerlendirilmesi konusuna değinilecektir.

Plan ile Bütçe Arasındaki İlişki

Planlar ve bütçeler işletmenin stratejisinin uygulamak için hazırlanırlar. Planlama süreci, oluşturulan stratejilerin uygulama şeklidir. Zaten bir planlama sürecinin başlangıç noktası da stratejilerden ibarettir. Planlamayı daha ayrıntılı inceleyecek olursak planlamanın uzun döneme ve kısa döneme yayıldığını görürüz. Uzun dönemli plan ile stratejik amaçların yerine getirilmesi için 5-10 yıllık bir süreç gerekmektedir. Yapılan planlar genellikle çok detaylandırılmamakta, bunlar bütçe ile ilişkilendirildiğinde ayrıntılı hale gelmekte ve finansal olarak ifade edilmektedir. Kurumların geçmiş dönemlerdeki faaliyetlerin sonuçları, kurumun uzun dönemli amaç ve planları ile iç ve dış çevrenin etkileri dikkate alınarak kısa dönemli amaçlar belirlenmektedir.[17]

Stratejik Plan ve Bütçeye Dair Durum Değerlendirilmesi

Bütçe ve planın birlikte düşünülmesinin en önemli nedenlerinden birisi de bu iki kavramın geleceğe yönelik tahminleri düzenlemede kullanılan araçlar olmasıdır. Gerek kuruluş düzeyinde gerekse makro düzeyde plan ve bütçe birbirinden ayrılmaz iki parça gibidir. Plan, kaynakların en uygun şekilde kullanılması hususunda referans niteliğindedir. Bütçenin en önemli referansları arasında görülen planların hayata geçebilmesi için mali imkânlarla desteklenmesi gerekir. Etkin, verimli ve stratejik kararlar alan bir bütçe sürecinde bütçenin, planlama süreci ile birlikte düşünülmesi ve bütçeleme ile planlama ilişkisinin oluşturulması kaçınılmazdır. Daha önce de değindiğimiz gibi uzun dönemli planların ayrıntılı hale gelmesi bütçe ile mümkündür. Bu nedenle de uzun dönemli planlamayı esas alan bütçe sistemi, hem plan-bütçe ilişkisini kurmakta hem de bütçe politikaları ile hedefler kurabilmektedir. Politika-plan-bütçe bağlantısının hedeflerle ilişkili olmaması, karar verme sürecinde etkinliği düşürecektir.[18]

Stratejik planların hazırlanması aşamasından sonra yıllık programların bütçe ile ilişkilendirilmesi gerekir. Stratejik planlar 5 yıllık olurken, bütçeler daha kısa süreli ve ayrıntılı bir plan olarak tanımlanmaktadır. Bütçeyi plan olarak tanımlamakta bir sakınca görülmemektedir. Çünkü bütçe, planın amaçlarına ulaşmasında kaynak tahsisi görevini yerine getirmektedir. Aynı zamanda kamu kurumlarında gelecek yılları amaçlarını oluşturmada ve programlarını gerçekleştirmede yardımcı olduğundan plan olarak değerlendirilebilir.[19]

Stratejik Plan ve Bütçelerin Bağlantılı Hale Getirilmesi

‘‘Plan ve bütçelerin, işletme stratejilerine uygun olarak hazırlanması gerekir. Geliştirilen stratejiler, plan ve bütçe aracılığı ile belirli bir formatta ifade edilmektedir. Amaç sadece stratejilerin plan ve bütçeler aracılığı ile ifadesi değil, strateji ve uygulama arasında olası bir boşluğu tespit etmek ve gidermektir.’’ Stratejik amaçlarla gelecekte ulaşılmak istenen konum belirlenecek, bütçelerle de planlar rakamlarla ifade edilecektir. Bu durumda strateji, plan ve bütçe birbirini tamamlayan bir süreci oluşturacaktır.[20]

‘‘Stratejik planlama ve bütçe ilişkisinin güçlendirilmesi için mevcut durumun ortaya konulup, bunlar arasındaki yetki dağılımıyla ilgili görüşler sunulduktan sonra değerlendirmeler yapılarak öneriler geliştirilmesinin faydalı olacağı düşünülmektedir.’’[21]

Stratejik Planlama ve Bütçe Sisteminde Yetki Dağılımı

Plan ve bütçe konusunda yapılan araştırmalar gösteriyor ki sistemlerin sağlıklı bir biçimde işleyebilmesi için planlama, programlama ve bütçeleme arasında koordinasyonun olması şarttır. Ancak Türkiye’yi ele aldığımızda stratejik planlar ve performans programları gibi birbirine bağlı bu iki kavramın ayrı bakanlıklara bağlı olduğunu görmekteyiz. Bunların yanı sıra stratejik planlama Devlet Planlama Teşkilatı (DPT), Performans esaslı bütçeleme ise Maliye Bakanlığı tarafından hazırlanmaktadır. Bu kurumlar arasında oluşabilecek bir iletişim yetersizliği ciddi sorunlar çıkaracaktır. Kurumlar arasındaki bir başka sorun ise tutarsızlıktan kaynaklanmaktadır. Maliye Bakanlığı performans programı ve faaliyet raporunu birim bazında düzenlenmesini isterken, DPT stratejik planın kurum bazında hazırlanmasını istemektedir.[22]

SONUÇ

Gün geçtikçe kurumlar stratejik planlamanın önemini daha iyi anlamaya başlamışlardır. Yapılmak istenen işlerin her daim belirli bir program çerçevesinde yürütmek ulaşılmak istenen noktayı günümüz koşullarında daha iyi görmemizi sağlamaktadır. Dönemsel farklıklara bakacak olursak uzun dönemli bir yönetim sürecinde stratejik planların sağlamlaştırılması daha zordur. Yönetim veya planlama zorluklarını aşabilmek adına stratejik planlama süreci aşamasının baştan sonra dikkatle hazırlanması gerekir. Çünkü planlama süreci kendi kendini doğrulayan bir süreçtir. Sonuçta bir kurum analizlerinin, temel ilkelerinin, amaçlarının, hedeflerinin ve projelerinin doğruluğunu sürecin son kısmı olan izleme ve değerlendirme aşamasında öğrenecektir.

Stratejik planlamanın tutarlılığını sağlayan ve ayrıntılı bir şekli olarak görülen bütçeleme ise kurumların gelir ve giderlerinin kontrolünü sağlayan bir sistemdir. Konunun bütünlüğü içinde anlatılmak istenen konu, stratejik planlama ile bütçeleme kavramalarının birbirine olan bağlılıklarıdır. Oluşturulan amaç ve hedefler, kaynakların en etkin şekilde kullanılmasına yardımcı olan bütçe ile beraber düşünülmelidir. Ancak plan ve bütçeler belirlenirken politik baskıların uzağında kalınmasına dikkat edilmelidir. Kurumun kendi adına sağlayacağı faydalar, vatandaşların beklentileri analiz edilerek oluşturulmuş ihtiyaçları sonucu sağlayacağı faydaların önüne geçmemelidir. Bir başka sonuca varılması gereken konu da planlama ve bütçeleme konusunda koordinasyonun sağlanmasıdır. Bunun için yapılacak yöntemlerden biri kurumlar arası işlemlerin uyumlaştırılması sonucu koordinasyonun artırılmasıdır. Bir başka yöntem olarak da plan, program ve bütçe işlemlerinin tek kurum altında toplanmasını sağlamaktadır.

Sonuç olarak, çalışmanın değişik yerlerinde de belirtildiği üzere stratejilerin ve bütçelerin politika bağlantıları birleştirilerek kurumun yaptığı işler açısından en yüksek faydayı sağlayacak sürecin oluşturulması gerekmektedir. Eğer kurumun belirleyeceği planlar bütçelere uymuyorsa yılsonunda ulaşılacak sonuç başarılı olmayacaktır. Bu, sürecin tekrar gözden geçirilip en baştan kurum politikalarına uygun hale getirilmesi demektir.

 

KAYNAKÇA

Acar, Elif: Yarı Resmi Bir Örgütte Stratejik Planlama Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın, 2007.

Berk, Niyazi: Finansal Yönetim, Türkmen Yayınevi, İstanbul, 2010.

Bilici, İlhan: Bütçeleme Teknikleri, Ocak 12, 2010, http://ilhanbilici.blogspot.com.tr/2010/01/butceleme-teknikleri.html?view=mosaic (ET: 05.02.2018).

Cebecioğlu, Cengizhan: SWOT Analizi ve Bir İşletme Üzerine Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze, 2006.

Çabuk, Serap; Yağcı, İ. Mehmet: Pazarlamaya Çağdaş Yaklaşım, Nobel Kitapevi, Adana, 2013.

Doğan, Selen; Hatipoğlu, Celal: Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Vizyon Açıklamasının İşletmenin Performansına Etkisine İlişkin Bir Araştırma, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Atatürk Üniversitesi, 23/2, 2009.

Erol, Eren: İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınevi, İstanbul, 1997.

Grant, M. Robert; Jordan, Judith: Stratejinin Temelleri (G. Sart, Çev.), Nobel Yayınevi, Ankara, 2014.

Kaygusuz Y. Sait; Dokur, Şükrü: İşletmelerde Stratejik Planlama ve Bütçeleme, Dora Yayınevi, Bursa, 2009.

Kılıç, Mustafa; Erkan, Volkan: Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi Yaklaşımı Bir Arada Olabilir Mi, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi, (2), 2006.

Tüğen, Kamil: Devlet Bütçesi, Bassaray Matbaası, İzmir, 2015.

Uludağ Rektörlüğü Gelişim Planlama Kurulu, Üniversitede Stratejik Planlama Rehberi, Uludağ Üniversitesi Rektörlüğü, Bursa, 2002.

Yazıcı, Kuddusi: Türkiye’de Stratejik Planlama ve Bütçe İlişkisinin Güçlendirilmesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Çankırı Karatekin Üniversitesi, 7(1), 2016.

DİPNOTLAR

[1]Robert M. Grant; Judith Jordan, Stratejinin Temelleri (G. Sart, Çev.), Nobel Yayınevi, Ankara, 2014, s.17.

[2]Serap Çabuk; Mehmet İ. Yağcı, Pazarlamaya Çağdaş Yaklaşım, Nobel Kitapevi, Adana, 2013, s.14.

[3]Uludağ Rektörlüğü Gelişim Planlama Kurulu, Üniversitede Stratejik Planlama Rehberi, Uludağ Üniversitesi Rektörlüğü, Bursa, 2002.

[4]Elif Acar, Yarı Resmi Bir Örgütte Stratejik Planlama Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi, Aydın, 2007, s.33.

[5]Eren Erol, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınevi, İstanbul, 1997, s.133-134.

[6]Cengizhan Cebecioğlu, SWOT Analizi ve Bir İşletme Üzerine Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze, 2006, s. 81.

[7]Kamil Tüğen, Devlet Bütçesi, Bassaray Matbaası, İzmir, 2015, s. 201-202.

[8]Selen Doğan; Celal Hatipoğlu, Küçük ve Orta Boy İşletmelerde Vizyon Açıklamasının İşletmenin Performansına Etkisine İlişkin Bir Araştırma, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Atatürk Üniversitesi, 23/2, 2009, s. 81.

[9]Mustafa Kılıç; Volkan Erkan, Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi Yaklaşımı Bir Arada Olabilir Mi, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi, (2), 2006, s. 77-79.

[10]A.g.e., Kamil Tüğen, s. 202.

[11] A.g.e., Mustafa Kılıç; Volkan Erkan, s. 79.

[12] A.g.e., Elif Acar, s. 66.

[13]Sait Y. Kaygusuz; Şükrü Dokur, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Bütçeleme, Dora Yayınevi, Bursa, 2009, s.20.

[14]A.g.e., Kamil Tüğen, s. 3-4.

[15]Niyazi Berk, Finansal Yönetim, Türkmen Yayınevi, İstanbul, 2010, s. 73-76.

[16]İlhan Bilici, Bütçeleme Teknikleri, Ocak 12, 2010.

[17]A.g.e., Sait Y. Kaygusuz; Şükrü Dokur, s. 54-55.

[18]Kuddusi Yazıcı, Türkiye’de Stratejik Planlama ve Bütçe İlişkisinin Güçlendirilmesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Çankırı Karatekin Üniversitesi, 7(1), 2016, s. 406-411.

[19]A.g.e., s. 408.

[20]A.g.e., Sait Y. Kaygusuz; Şükrü Dokur, s. 27-28.

[21]A.g.e., Kuddusi Yazıcı, s. 406.

[22]A.g.e., s. 410.

Yazar Hakkında

Burak Hamza Ayaz / TESA Ekonomi Masası Yardımcı Direktörü

Çukurova Üniversitesi

Maliye Bölümü Yüksek Lisans Öğrencisi

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir